경영혁명(톰 피터스) 요약 및 서평

Ⅰ. 작가 및 역자소개

① 톰 피터스 (Tom Peters) :

1942년 볼티오어에서 출생하여 코넬 대학에서 토목공학을 전공하였고, 미 국방성에서 근무하기도 했다. 미 해군장교로 베트남 전쟁에 참전했다가 미국으로 돌아와 스탠포드 대학에서 MBA를 취득했다. 그 후 워싱턴으로 돌아가 잠시 정부 내 예산관리 부서에서 일하기도 했다.

이런 폭넓은 경험을 바탕으로 그는 업계 최고의 경영컨설팅 회사 맥킨지社에 입사하여 경영 컨설턴트로 일하기 시작하면서 훗날 '우수 기업 프로젝트'로 유명해진 업무에 참여, 탁월한 성과를 올리는 기업들의 특징을 찾아냈다.
이 연구의 결과물은 1982년 <초우량기업의 조건(In Search of Excellence)>라는 제목으로 출간되어 수백만 권의 판매 기록을 세운다. 이를 기반으로 그는 '톰 피터스 그룹(TPG)'이라는 컨설팅 회사를 만들었고, 그 후로 자신의 혁명적이고 열정적인 경영 아이디어를 전파하는 개혁운동가로 활동하게 되었다.

포춘」지가 “우리는 톰 피터스의 세계에 살고 있다.”고 말할 정도로 그가 현대 기업 경영에 미친 영향력은 대단하다. 현실 기업과 환경 변화에 대한 그의 뛰어난 통찰력은 ‘톰 피터스 현상’이라는 것을 만들어낼 정도이다. ‘20세기 3대 경영서’ 중 하나로 선정된 《초우량 기업의 조건 1982》을 처녀작으로 발표한 그는, 현대 기업 경영의 창시자이며, 세계 3대 경영학자 중 한 명으로 꼽힌다. 대표적인 저서로는 《경영혁명 1991》《경영창조 1995》《톰 피터스의 경영파괴 1995》《Wow프로젝트1:내 이름은 브랜드다 2002》《Wow프로젝트2:나의 일은 프로젝트다 2002》《Wow프로젝트3:우리는 프로페셔널 팀이다 2002》《톰 피터스의 미래를 경영하라 2005》등이 있다.

② 노부호 :

1947년 부산에서 태어났다. 서울대학교 경영대학원을 졸업하고 서강대학교 경영학 연구원장, 사단법인 신자유포럼 부회장, 전국경제인연합회 부설 자유기업센터 이사, 서강대학교 경영학과 교수를 역임했다. 지은 책으로 《응용통계학》, 《MBMO : 80년대 경영전략》, 《현대통계학》, 《현대생산관리》, 《현대경영과학》, 《통계학의 이해》, 《한국중소기업의 성공전략》, 《현대기업경영원론》, 《물류관리의 종합적 이해》 등이 있다.

Ⅱ. 시대적 상황

이 책은 1991년 作으로 「제 1부. 거꾸로 뒤집힌 세계에 대한 처방」에서는 당시 초강대국인 ‘미국’이 처한 현실에 대한 설명을 하며 ‘혁명의 필요성을 직시하라’고 말한다. 당시의 미국의 상황은 배럴당 35달러의 유가, 1조의 유러달러, 연간 통화량 80조 달러로 교역 및 투기성 환율, 카지노 사회(정크본드, 모험자본의 이용 가능성, 치열한 시장 패권다툼, 차입에 의한 기업매수), 개발도상국에 공여한 1조 달러의 차관, 기업합병ㆍ해체ㆍ합병탈피ㆍ합작투자, 유례없는 기업과 은행의 파산(유례없는 신설기업의 발흥)등으로 근본적인 불확실성의 시대에 직면해 있었다. 또 디자인부문에서 소비자 관련 자료의 신속한 수집 설계 제조까지의 소요 시간이 단축되고, 제조부문에서는 규모가 작고 융통성 있는 공장이 늘어나고, 유통에서는 소비자에 대한 전자식 연결 등 기술혁명이 일어났다.  

새로운 경쟁자들이 등장하여 예컨대 외국에서는 선진국인 일본과 독일, 신흥공업국인 한국, 개발도상국인 브라질 등이 그 경쟁자이며, 국내에서는 창업기업들의 폭발적 증가에서 생겨난 중소기업, 대기업 내에서 규모를 축소하고 통합을 탈피한 사업단위 및 대기업에서 분리,신설한 사업단위가 경쟁자로 부상하였다.

소비자의 선택폭의 확대, 맞벌이 부부의 증가, 부의 증가(상위 3분의 1), 부의 감소(하위 3분의 1), 예전의 동질성이 강한 상품시장의 포화 상태, 우수한 품질에 대한 요구 등 다양한 소비자 기호가 형성 되었다.

Ⅲ. 『톰 피터스의 경영혁명』의 본문 내용

제 1부. 거꾸로 뒤집힌 세계에 대한 처방

‘1. 혁명의 필요성을 직시하라.’
-현재 서비스 부문은 쇠퇴하고 있으며, 품질의 중요성이 부각되어 대량 생산의 시대-규모의 경제-는 끝났다. 이에 미국의 세계 경제적 주도력은 더 이상 존재하지 않으며 미국은 세계의 ‘우수한 선수들 중의 한 명’일 뿐이다. 현재는 불확실성의 시대이며, 금융시장개방, 세계구매의 확대, 글로벌 컴퍼니의 등장 등의 세계화가 일어나고, 예측 불가능, 기술의 무한한 영향력, 소비자 기호의 다변화와 소비자 의식 상승, 새로운 욕구의 발생 등 이 모든 불확실한 요인들의 상호작용으로 더 이상의 예측은 불가능하게 되었다. 

이에 대하여 저자는 미국인의 거대주의에 대한 편향, 즉 질보다는 양이라는 수요중시풍조와 500대 기업의 순위에 지나치게 집착하는 경영자를 비판하며, 미국인이 좋아하는 큰 것은 비효율적, 비혁신적일 뿐이라 말하고, 미국에서는 노동의 역할이 축소되어 기계와 도구에만 의지하고 장인개념은 없다고 비판한다. 이에 반한 일본의 거시경제정책과 일본인만의 응집력, 경영 및 관행, 종신고용, ‘작은 것’에 대한 애호 등을 언급하여 자국의 현실에 대해 경고한다. 이에 관해 저자는 융통성과 속도를 강조하는데, 새로운 미국의 경쟁 업체는 제조업뿐만 아니라 서비스업에서조차 고부가가치와 전문성, 틈새시장 공략을 실행하고 있다고 말하며 정책 입안자들에게 경쟁을 억제하지 말고 자극하며, 노동력을 재정비하고 몰입시키며, 일감을 분별없이 외국으로 유출시키는 것을 중단시키고, 국제화를 촉진하며, 연구 개발 확대를 지원하라고 촉구한다.

이러한 시대적 상황에 대한 승자의 모습으로 틈새 지향적 시장창출 업체(짧은 조업시간), 수평적 구조(계층감소), 신속성(민감한 대응 및 적응), 품질중시, 국제화(소규모 기업까지도), 소규모화(독립업체ㆍ대기업내의 소규모 사업단위), 이익분배, 참여, 인적자원을 통한 부가가치 창출을 제시한다.

‘2. 처방의 활용’
-거꾸로 뒤집힌 세계에서 ‘철저한 대비에 의한 성과’를 위해 다음의 다섯 가지 경영방식-①고객에 대한 대응성에의 집착, ②기업의 모든 분야에 있어서의 끊임없는 혁신, ③동반자적 관계, 즉 조직과 연결된 모든 사람들을 대대적으로 참여시키는 비용절감액 분배제, ④활력을 불어넣는 비전을 주입시키고 공유하게 하며, 변화와 싸우기보다는 변화를 사랑하는 리더십, ⑤오늘의 환경에 적합한 「올바른 것」을 측정하기 위한 간소한 지원시스템에 의한 통제를 제시하고, 이에 대해 총 다섯 파트로 나누어 ‘처방’한다. 본서의 활용에 대해 제로베이스에서 모든 것을 새로이 구성하는 비점진주의적인 목표(non-incremental goal)를 필수 조건으로 목표의 대담성을 받아들이며 변화를 사랑하는 마음가짐을 가지라고 한다.

제 2부. 총제적인 고객대응성의 창출

궁극적으로 끝에 가서는 고객의 욕구를 파악하고 효율적으로 대응하면서 판로개척을 위해 정력적으로 활동하는 기업만이 살아남게 될 것이며, 제 1부에서 연구한 사례로부터 처방 1을 대전제로 제시한다.

‘처방 1. 전문화/틈새시장의 창출/차별화’
-시장이 세분화되고 국내외 경쟁자들의 전략이 뚜렷한 윤곽을 들어낸 지금, 회사 전체적으로 대량화ㆍ거대화를 탈피하고 분권의식에 기인한 전문화의 중요성을 강조하라, 부단한 신제품 개발과 품질개선을 통한 틈새시장 창출하라, 진정한 차별성을 획득하거나 유지할 수 있도록 모든 제품과 서비스에 가치-외관, 품질, 서비스-를 증진시키라고 한다.

아무리 평범한 제품이나 서비스라 할지라도 고부가가치를 창출하는 제품 또는 서비스가 될 수 있으며 즉, 모든 차별화할 수 없는 상품이란 존재하지 않는다. 차별화는 작은 이점들을 끊임없이 축적함으로써 이루어지는데, 이러한 과저의 축적은 궁극적으로 제품을 변형시킬 수 있을 뿐만 아니라 종종 전혀 새로운 시장을 창출하기도 한다.

처방 2에서 처방 6까지의 내용은 처방 1에 명시된 상위의 목표를 달성하기 위한 「5가지 부가가치 증대전략」이다.

‘처방 2. 고객이 지각하는 최고수준의 품질을 제공하라’
-신예 경쟁자들, 그 중에서 특히 해외 경쟁자들이 고품질 제품과 서비스를 공급하고 있고, 기업단위의 고객이든 개별 소비자이든 품질에 대한 요구가 높아지고 있으므로 모든 기업은 품질향상 대책을 혁명적 차원에서 수행할 것, 품질관리는 항상 고객 위주의 관점에서 행해져야 함을 명심할 것을 강조한다. 품질혁신이란 품질의식의 체질화-먹고, 자고, 숨쉬는 것-되는 것이며, 모든 경영계층에서 품질관리를 위한 집요한 노력과 끈기가 필요하다. 그러나 열정만 가지고 되는 것은 아니고 자세하게 확립된 제도가 반드시 수반되어야 한다. 또한 현시점에서 가장 중요한 것이 무엇인가를 결정하는 사람으로서 고객이 항상 있어야 한다.

‘처방 3. 최고의 서비스를 제공하라/무형적 요소를 중시하라’
-경쟁이 심한 시장에서 경쟁우위는 서비스 부가로부터 나온다. 그러므로 고객의 관점에서 서비스를 강조하는 서비스 광신자가 되라, 모든 고객을 구전(口傳)을 통해 선전해주는 잠재적인 평생고객으로 간주하고 지속적인 관계에 중점을 두라, 제품이나 서비스의 무형적인 속성에 각별한 주의를 기울이라고 한다.

서비스는 이익을 가져다준다. 모든 제품을 구매하는 고객은 이자율 이상의 수익을 가져다주며 규격에 나타나 있는 내용 이상의 것을 구입한다. 장기적인 관점에서 고객과의 원만한 관계유지는 잠재적으로 엄청난 이익이며 자그마한 서비스를 보다 많이 제공하는 것은 고객의 마음을 사로잡고 경쟁업체를 압도하기에 충분하다. 하지만 서비스는 그저 미소만 짓는 것이 아니며, 그것은 태도와 지원제도이다.

‘처방 4.탁월한 고객대응성을 갖추어라’
-급변하는 기술환경, 미국 시장에 근접해 있음으로 인한 시장창출 기회, 경쟁적 입장에 있는 동업타사들의 동향을 고려 할 때 우리는 공급업자ㆍ유통업자ㆍ고객과의 과감하고 새로운 협력관계를 통해 전사적 고객 대응성(TCR)을 성취해야 하며, 동반자들과 협력하여 새로운 시장을 모색하고 창출하며, 핵심전략개념으로 민활한 활동(hustle)을 고려해야 한다. 공급업자, 유통업자 및 최종 소비자들과의 동반자 관계가 중요하며 이들과의 전자적 연계, 원격통신망에 의한 연결과 더불어 신속성과 대응성을 제고시킬 전략으로 JIT와 서비스 훈련을 제시한다.  

‘처방 5. 국제주의자가 되라’
-명실상부한 경제의 세계화라는 측면에서 서비스업 및 제조업 분야의 중소기업과 대기업은 유럽ㆍ아시아ㆍ일본 등지를 대상으로 한 판매는 물론 그 곳에서 설계 및 제조까지도 수행하는 국제주의자가 되어야한다. 국제사회에서의 성공을 위해 인내심을 가지고 그들의 문화를 배워 관계를 정립하고 유통시스템을 철저히 파악하여 파트너를 신중히 선택해야 한다. 또한 분권화하고 각 나라의 기호에 맞게-but, 과도하지 않게-제품과 서비스를 공급해야한다. 보잉과 같은 대기업만이 국제주의자가 될 수 있는 것은 아니다. 중소기업도 해외에서 성공할 수 있을 뿐만 아니라 초기부터 해외진출의 기회를 노려야 한다. 미국인들에게는 취약한 인내심을 요하는 시장개척과 관계정립을 위한 국제적 경영이 이루어 져야 한다.

‘처방 6.독특성을 창출하라’
-시장 세분화가 가속화됨에 따라 고객의 마음속에 하나의 조직으로서의 독특성을 심어주기 위해 그 어느 때보다 용감하게 분투해야하며, 조직원 전체가 그 조직의 독특성(시장에서 구별되는 전략적 특성)을 이해할 수 있고 말할 수 있는 상황까지 도달해야한다. 독특해진다는 것은 생존의 필수조건이다. 틈새시장을 지향하고 보다 높은 부가가치를 창출하는 전략이 점점 승리의 비결이 되고 있지만 저원가 전략을 구사하는 제조업체들도 성공을 거둘 수 있다. 그리나 어중간한 중도전략-즉 개성이 없는 것-은 틀림없이 비참한 전략을 초래할 것이다.
위와 같은 「부가가치 증대전략」을 떠받쳐 주는 힘은 다음의「능력배양을 위한 4가지 디딤돌」에서 비롯된다.

‘처방 7. 고객의 의견청취에 몰두하라’
-우리는 부가가치 증대 전략을 위해 우리의 고객-최종소비자ㆍ대행업체ㆍ도매상ㆍ연쇄가맹점ㆍ소매상ㆍ공급업자-에 대해서 ‘개방적인’태도를 가져야 한다. PLC가 짧아짐에 따라 새로운 경향과 빠른 파악이 필요해 졌으며 우리는 고객에게 가서 사실에 대한 것은 물론 고객의 지각(知覺)이 어떠한가에 대해서도 공식. 비공식적으로 열심히 귀담아 들어야한다. 또 현장에서 입력된 정보는 왜곡됨없이 엔지니어ㆍ제품설계자ㆍ구매업자들과 함께 철저히 공유되어야 하며 즉각적으로 대책이 강구되어야 한다. 고객정보시스템(CIS : customer information system)은 종래의 내부지향적인 경영정보시스템(MIS : management information system)만큼 도움이 되고 질적으로 풍부하고 실질적이므로 내부적으로 충분히 논의되어야 하는 것임을 명심하여야 한다.

‘처방 8. 제조부문을 마케팅의 무기로 활용하라’
-경쟁우위를 지키기 위해서는 오랫동안 비용센터로만 인식되어 온 공장에 대한 그릇된 인식을 바꾸어야 한다. 제조부문의 근로자들을 존중해 주고 그들이 기업의 주요 의사결정에 주도적인 역할을 하도록 배려해 주어야 한다. 제조부문은 ①우수한 품질 ②점진적인 제품 및 서비스 혁신 ③대응성과 리드타임 단축의 주요원천이라는 점을 인식해야 한다. 새로운 기술로 공장의 융통성을 제고하자. 그러나 새로운 기술의 응용에 앞서 조직구조 및 구성원의 태도 변화가 선행되어야 하며 이는 종래의 기능간 장벽을 타파하고, 비계층적인 상호작용을 급격히 증가시켜 준다.

‘처방 9. 판매 및 서비스 인력을 영웅으로 대하라’
-우리는 고객중심적인 전략을 위해 일선의 판매ㆍ서비스ㆍ유통부서와 이러한 부서들을 지원하는 사람들 제도에 ‘과도할 정도의 투자’를 해야 한다. 또 이상의 사람들을 회사의 영웅으로 만들어 많은 보수를 주고 과도할 정도로 훈련시키고, 업무수행을 위한 훌륭한 수단을 제공하고, 자신들의 직무와 지원시스템 설계에 참여할 수 있도록 하며, 그들의 의견을 경청해야 한다. 마지막 디딤돌은 제 3부의 주제인 빠른 속도의 혁신을 이루는 처방이다.
이러한 고객 대응성에 대한 처방은 발전하는 기업으로서 기업 내의 혁명으로 귀착된다.   

‘처방 10. 고객혁명에 착수하라’
-우리는 고객에게 집착해야 한다. 이제 기회는 일상적인 활동을 완벽하게 하는데 있는 것이 아니라 불안정성을 이용하는 데 있다. Just skill, no devise.

제 3부. 신속한 혁신을 추구하라.

고객들의 취향은 변덕스럽다. 이 같은 고객의 취향에 민첩하게 대응하려면 신속한 혁신을 최대의 무기로 삼아야 한다. 혁신은 모든 분야에서 다루어 질 수 있으며 이는 횟수게임이라 할 수 있다. 즉, 시도의 횟수를 늘리는 것이 혁신에서 성공할 수 있는 전제조건으로 처방 11에서 다루고 있다.

‘처방 11. 응용 중시의 작은 시도에 투자하라’
-우리는 심화된 경쟁에서 살아남기 위해 소규모 시장을 겨냥한 작은 시도, 혼란스러운 환경에 적응할 수 있는 빠르고 수많은 작은 시도를 하고 거대한 기술도약을 무리하게 강조하기 보다는 작은 것에 초점을 맞춰서 시작해야한다. 완전히 독립된 팀을 구성하여 우리가 소중히 여겨왔던 제품 및 서비스를 검토하여 없애버려야 하며 모든 제품은 끊임없는 수정을 요하는 실험대상으로 생각하도록 하자. 분권화하여 적정규모의 독립된 사업단위로의 전환이 조그마한 시작이다.
성공 가능성이 희박하고 작은 시도를 성공적인 혁신으로 바꿀 수 있는 방법으로 다음 4가지 주요전략을 제시한다.

‘처방 12. 제품 및 서비스개발에 팀을 활용하라’
-새로운 시장의 요구에 맞추어 신속히 제품 및 서비스를 개발하기 위해서는 모든 신제품 개발활동에 다기능 팀을 활용하고 신제품 및 서비스 개발팀은 처음부터 중요기능부서의 정규 사원들 중에서 선발하여 구성해야 한다. 또 처음부터 신제품 및 서비스개발에 공급업자ㆍ유통업자ㆍ소비자들을 참여시키자. 인력이나 시설을 다른 프로젝트와 공동으로 활용하는 ‘공유자원’에 따르는 문제점에 주의하면, 다기능 팀은 신속한 제품 개발에 중요한 무기가 될 것이다.

‘처방 13. 모든 실험을 장려하라’
-시장이 복잡해짐에 따라 말-추상적인 제안-보다는 실험하는 것이 생활화되어야 한다. 제안서를 실험과 시제품으로 대체하고 새로운 프로그램ㆍ프로젝트ㆍ제품 등을 실험할 장소와 인재를 발굴하되 가능한 한 본사에서 멀리 떨어진 곳에서 찾아야 한다.

‘처방 14. 창조적인 모방을 실행하라’
-『우리 회사에서 만들지 않았기 때문에 우리에게는 맞지 않는다』는 생각을 버리고 먼저 최고의 기업으로부터 그대로 모방하는 방법을 배워야 한다. 경쟁자의 지식뿐만 아니라 관심을 끄는 비경쟁자의 지식도 적극적으로 연구해야 한다. 무엇이든 배우는 조직이 되어 아주 단호한 모방자ㆍ적응자ㆍ개선자가 되자.

‘처방 15. 口傳 마케팅을 체계적으로 수립하라’
-신제품과 새로운 서비스의 폭발적 유입은 시장은 물론 구매자의 마음에 점점 더 많은 혼란을 야기시킨다. 그러므로 우리는 신제품과 서비스에 대한 판매노력을 명확하고 체계적이며 대대적인 구전(口傳) 캠페인 활동으로 재편해야 한다. 구매자들의 신제품 구입은 이미 상품을 구입했었거나 또 사용해 본적이 있는 믿을 수 있는 동료의 정보에 크게 의존한다. 광고의 효과, 90:10의 법칙.
다음으로 혁신을 장려하기 위한 4가지 주요 경영전술을 ‘처방’하고 있다.

‘처방 16. 결의에 찬 챔피언을 지원하라!’
-급변하는 환경에 대한 수많은 혁신계획의 수행을 위해 터무니없을 정도로 자신만만한 사람-이들은 실용적이며 혁신적인 챔피언이다-이 나설 수 있도록 격려하여야 한다. 그의 전통적 규범에 반하는 파괴적 행동에 대해서도 어느 정도 받아들이도록 하고 개인사업이건 큰 사업이건 간에 챔피언들을 찾아내어 그들을 고무시켜야 한다.

‘처방 17. 혁신을 추구하라/고의적인 성급함을 실행하라’
-끊임없는 혁신을 추구하기 위해 관리자들은 일상사에 있어 혁신성을 상징적으로 나타내야 한다. 또 혁신자들의 편에 서기 위한 기회를 찾아야 한다. 다소의 혼란에서 챔피언의 자질이 있는 사람이 나아갈 수 있도록 모든 분야와 기능에서 혁신자들을 인정해 주고 조직의 무기력을 극복한 그들의 승리를 칭찬해 주는 일관성 있는 노력을 해야 한다.

‘처방 18. 빠른 실패를 지지하라’
-경쟁력을 갖추기 위해 필수적인 혁신주기를 단축하고, 행동 실천을 신속하게 하려면, 우리는 보다 많은 실수를 빠르게 저질러야 한다. 충분한 노력에 의한 실패는 적극적으로 그리고 공개적으로 보상함으로써 실패를 옹호해야 하고 규정을 제거해야 한다. 방해가 되는 규정에 대한 도전도 적극적으로 그리고 공개적으로 보상해야 한다. 또 지속적으로 업무를 지연시키고 챔피언들의 활동을 방해하는 장애요소들을 찾아서 즉시 제거해야 한다. 나태는 빠른 혁신의 가장 큰 적이다.

‘처방 19. 계량적인 혁신목표를 설정하라’
-혁신의 속도를 증가시키는 것이 중요해짐에 따라 우리는 혁신을 측정해야만 한다. 측정되는 것은 이루어진다. 혁신을 구체화하고 정의를 내리는 것은 어려운 일이지만 측정될 수는 있으며 완벽하지 못한 측정 자료도 진보의 유무에 대한 정확한 전략지침을 제공하기도 한다.

처방 20에서는 일반적으로 혁신능력이 극대화되고 새롭게 적응하고 있는 새로운 가능성의 기업상을 소개한다.

‘처방 20. 혁신을 위한 기업역량을 배양하라’
-격동하는 시장에서 우리는 모든 사람이 혁신을 생활화하도록 요구해야 한다.

제 4부. 근로자에 대한 권한위임을 통해 융통성을 달성하라.

앞의 20개의 처방에서 함축된 기본적인 주제는「근로자를 통하여」라는 것이다. 즉 근로자를 부가가치를 창조해 내는 가장 중요한 자원으로 여겨야 한다는 것이다. 이에 대해 처방 21, 22를 지침이 되는 전제로 하고 있다.

‘처방 21. 매사에 모든 근로자를 참여시켜라’
-앞에서 제시된 사업전략이 실행되려면 우리는 우리가 하는 모든 일-품질향상 프로그램ㆍ생산성 향상 프로그램ㆍ점검 및 조정ㆍ배치ㆍ
근로자 채용ㆍ기술평가ㆍ고객방문 프로그램-에 기능부문의 각 계층에 종사하는 모든 사람을 참여시켜야 한다. 적합하게 채용되고, 잘 훈련받고, 적절하게 지원을 받은 일에 몰입된 근로자가 기업에 기여하는 능력에는 한계가 없다. 이는 지원요소들(처방 23~30)이 잘 시행된다면 수백 퍼센트의 생산성 향상이 이룩될 것이다.

‘처방 22. 자율경영팀을 활용하라’
-처방 21의 참여의 수준을 제고하기 위해 우리는 향상된 목표의 성취, 과업지향, 혁신지향 그리고 개인의 결의를 제고하기 위해 가능한 한 팀을 조직해야한다. 적당한 규모의 과업지향적이며 반자율적인 자율경영팀이 기본적인 조직단위가 되어야 한다. 자율경영팀이 전반적으로 정착되려면 전통적인 일선 감독자의 직무를 제거해야 한다는 점을 인식해야 한다. 필요하다면 비효율적으로라도 조직구조를 개편해야하며(ex. 과거에 비해 적은 수의 감독자를 투입해야하며), 몰입되고 융통성 있으며, 다기능을 보유하고 있는 지속적인 재훈련을 받은 근로자의 결합이 필요하다.
다음 5가지 처방은 위의 두 처방을 뒷받침해 주는 지원사항이며 모든 근로자의 몰입을 달성하는 필수 수단이다.

‘처방 23. 경청하고 칭찬하고 인정하라’
-처방 21의 대대적인 참여를 촉진하려면 강도 높은 의사전달통로가 필요한데 한층 높은 차원의 커뮤니케이션을 창출하려면 끊임없이 경청하고 아이디어와 정보를 수집 또는 공유해야 하며 성취한 바를 인정해 주어야 한다. 근로자의 90%이상이 계속해서 이루어내는 성과를 나타내주는 「작은 승리」를 매일 공식ㆍ비공식적으로 칭찬해 주어야 한다. 이에 필요한 태도변화와 수평적 의사소통을 유도하려면 전례없는 정보공유와 상호작용 그리고 인정이 필요하다.

‘처방 24. 채용에 시간을 아낌없이 투자하라’
-채용과정을 통해 몰입을 유발하는 결의의 창출과 자율경영팀의 운영을 향상시킬 수도 있고 퇴보시킬 수도 있다. 첫출발을 잘하기 위해 제조라인의 생산직 근로들의 채용과정에 막대한 시간을 투입해야 한다. 심리검사나, 심리학자인 스태프들에 의한 면접은 극구 피해야 하며, 이는 전문가들에게 위임하기에는 너무도 중요한 라인의 책임이기 때문이다. 선발기준은 팀워크를 이룰 수 있는 잠재력이나 고객지향성 등과 같이 회사의 장래에 직접적으로 중요한 소프트(soft)한 자질을 하드(hard)한 자질보다 훨씬 더 강조하여 사용해야 한다. 더 많은 자율권 부여와 상호 신뢰가 필요한 이 시점에서 채용과정은 그 중요성이 증대되고 있다.

‘처방 25. 교육하고 재교육하라’
-참여와 융통성의 요구는 당연한 결과로 훈련과 재훈련의 과정을 필요로 한다. 우리는 물적자원에 대한 투자와 마찬가지로 인적자원에도 투자하여야 하며 신입사원을 훈련, 재훈련 시켜야 한다. 품질향상에 기여할 수 있는 문제해결기법을 전사원에게 교육시켜야 하며, 매번 관리자들이 승진할 때마다 훈련을 실시하고 모든 교육은 제조라인이 주도하도록 해야 한다. 근로자를 적절한 기술이 증가될 수 있는 집단으로 보는 사고를 가지고 부가가치를 높일 수 있는 고도의 숙련된 근로자로 만들어야 한다.

‘처방 26. 모든 근로자에게 인센티브 보수를 제공하라’
-숙련된 근로자의 대규모의 참여는 미래 경쟁력 확보에 필수적이다. 이들의 자발적 참여를 증진시키기 위해서는 전직원에게 과감한 금전적인 인센티브를 제공하여야 한다. 이는 회사 성과향상에 공헌한 것에 대한 최상의 인정이 된다. 평균이상의 보수는 평균이상의 성과를 낳는다. 그러나 참여없는 인센티브 제도의 역기능에 주의하여야 하며 인센티브는 10~30명까지의 작업집단에 중점을 두어야 한다.

‘처방 27. 고용보장을 제공하라’
-지속적인 발전을 위해 근로자들에게 계속적인 위험선택(risk-taking)을 요구하고 융통성있는 고객대응성과 끊임없는 변화를 요구하기 위해서는 만족할 만한 개인적 업무성과를 전제로 대다수의 근로자에게 계속적인 고용을 보장해아하며, 5~10% 수준의 부족고용(understaffing) 및 단기적인 직원 재배치 방안에 이르기 까지 다양한 방법을 개발하여 해고시키는 일은 극히 드물 것이라는 것을 확인시켜 주어야 한다.

이러한 지원사항은 3가지 저해요소가 제거되고 난 뒤에 비로소 처방 21, 22를 달성하는데 도움이 된다.

‘처방 28. 조직구조를 단순화하고 감축시켜라’
-과도하게 비대한 조직구조는 급변하는 환경에의 대응을 지연시키는 주요요인이다. 그러므로 우리는 근본적으로 관리계층의 수를 줄여야하고 대부분의 「지원」스태프-회계ㆍ인사ㆍ재무ㆍ구매 등-를 현장에 배치하고 라인관리자에게 보고하도록 해야 한다. 일선 감독자들에 대한 비감독자들의 비율을 매우 높게-확장된 관리의 폭-설정해야 한다. 8억의 카톨릭 신자들이 5계층을 보자.

‘처방 29. 중간관리자의 역할을 재정립하라’
-대응성의 증대와 관련하여 조직 전체를 수직지향적(위계적)이 아닌 수평지향적(신속한 기능부문간의 협력)인 상태로 변화시켜야 한다.  중간관리자의 업무를 전문가나 영역보호자의 역할이 아니라 촉진자 또는 기능간 장벽 타파자의 역할을 수행하는 것으로 바꾸어 인식하자. 일선 근로자들의 조직도의 맨 위에 두고 감독자나 중간관리자들을 그 아래 두어 지원하고 촉진하는 역할을 하도록 하는 「역 피라미드형」구조를 활용하자. 조직구조개편에서 방해가 되는 중간관리자를 새로운 조직구조에서 가장 중요한 역할-항상 대기 중인 전문가, 좋은 정보의 전파-을 수행하게 해야 한다.

‘처방 30. 관료적 규칙과 굴욕적인 조건들을 제거하라’
-우리는 근본적으로 탈관료화-서류작업 및 불필요한 절차를 과감히 줄이고 단순화해야 하며 사내의 굴욕적인 분위기-인간의 존엄성을 경시하는 관행 및 정책-를 제거해야 한다. 그리고 현장 정리에 광적인 사람이 되어야 한다.

제 5부. 변화를 사랑하는 법 배우기 : 리더십에 대한 새로운 견해

지난 20년 동안의 보편적인 진리들이 추구한 안정된 상태-대규모 대량생산-는 산산히 붕괴되어 버렸으며 이제 리더로서의 주된 역할은 모든 계층에서 역기능적인 낡은 진리를 없애고 나아가서는 혁신이 제시되고 시험되고 거부되고 변형되고 받아들여지는 상황에서 근로자들과 조직이 변화 자체에 대처하도록 준비시키는 것이다. 이러한 상황에 대한 일련의 처방은 지침이 되는 전제인 처방 31에서 시작된다.

‘처방 31. 역설을 터득하라’
-나날이 급변하는 세계에 대처하기 위해서 모든 계층의 리더들은 거의 모든 기존의 관리관행과 정면으로 상치되고 모순되는 역설을 터득해야만 한다. 큰 경쟁은 많은 협력을 필요로 한다. 리더들은 융통성을 가져야 한다. 우리의 생산물을 가격 면이 아닌 서비스 면에 중점을 두고 많은 근로자가 높은 생산성을 낼 수 있음을 기억하자. 회사를 일종의 경험장으로 생각하고 리더들은 모두 경험주의자가 되어야 한다. 빨리 실험하고, 빨리 실패하고, 빨리 조정하라는 처방 18을 기억하자.
이러한 역설을 터득하기 위해서는 방향설정을 위한 3가지 리더십에 대한 도구가 필요하다.

‘처방 32. 고무적인 비전을 개발하라’
-일선에서의 즉각적인 행동을 지원하기 위해서는 모든 조직구성원들이 조직이 성취하려고 애쓰고 있는 것이 무엇인지를 분명히 이해해야 한다. 성공을 가능하게 하고 힘을 불어넣어주는 비전을 개방하고 실천해야 한다. 비전은 규정집과 방침편람을 대신해야한다. 효과적인 리더십이란 무엇을 할 것인가 하는 비전과 중심적인 가치관을 제시하는 것이다. 이러한 비전은 모든 일의 우선순위를 알게 해줄 수 있을 만큼 구체적이어야 하며 또한 급변하는 환경에 대담한 시도를 가능하게 할 만큼 포괄적이어야 한다. 우리는 이러한 비전을 돌아다니면서 설교할 수 있는 사람이 되어야 한다. 비전이 확고부동하고 자극적일 때에만이 모든 근로자들이 융통성을 발휘하고 혁신을 주도할 수 있다.

‘처방 33. 본보기에 의해 관리하라’
-조직내의 근로자들은 모두 상사의 눈치만 보는 사람들이다. 그들에게 변화의 속도를 가속화하기 위해 우리는 개인적인 모범을 보여 리드해야한다. 우리의 일정표를 바꾸어 새로운 것에 대한 관심을 불러일으키도록 노력하자. 또 새 프로그램으로 방향전환한 사람의 승진결정을 통해 새로운 방향에 대한 관심을 강화하자.

‘처방 34. 가시적 관리를 실행하라’
-규칙과 서류가 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없는 경영환경에서 우리는 모든 조직구성원들이 변화에 대해 거부감을 느끼지 않고 부단히 위험을 감수 할 수 있도록 가시적 관리-항상 나타나고, 항시 훈련시키고 격려하는 동시에 보살펴주고 마음 편하게 해주는 것-를 실행하고, 많은 추가비용을 초래하는 기업 내 악인 정보왜곡을 감소시키는 조치를 취해야한다.
근로자에게 관한을 부여하는 것에 대한 리더십에는 다음의 4가지가 있다.

‘처방 35. 관심을 기울여라!(더욱 더 많이 들을 것)’
-오늘날의 효과적인 리더는 자신의 대의명분에 다른 사람을 참여시키려는 노력을 게을리 하지 않아야 한다. 다른 사람을 참여시키는 최선의 방법은 끊임없이 경청하는 것이다. 힘을 불어넣는 수단으로서의 열중하는 경청은 개선과 융통성을 가져다준다.

‘처방 36. 일선에 맡겨라’
-오늘날 환경에서 성공하려면, 일선에 있는 사람들을 영웅으로 예우해 주고 행동을 취할 수 있는 권한을 부여해야 한다. 리더십의 중요과업은 라인에 있는 사람들 및 그들을 열심히 지원해 주는 사람들에게 영예가 돌아갈 수 있도록 만들어 주는 것이다. 서류상의 매끈한 해결책이 아니라 라인에서의 직접 업적, 지원 업적의 평가를 근거로 대우해야 한다.

‘처방 37. 권한을 위양하라’
-급변하는 시장에서 일선에서의 자유는 오늘날 가장 중요한 전략 리스트 중의 하나이다. 이를 위한 권한위양의 행위로 ①진정으로 위양하고 ②위양한 후에도 ‘자기도 모르게’ 간섭하지 않으며 ③세심한 권한위양을 위한 환경-높은 표준, 공유된 비전에 대한 결의 진작, 상호신뢰와 존중 장려-을 조성한다. 처방 22의 자율경영팀과 처방 28, 29에서는 관리의 전통적 행태를 대부분 제거하도록 했음을 기억하고 수평적으로 행동해야 한다.

‘처방 38. 관료주의 타파로 「수평적」관리를 추구하라’
-신속한 행동의 추구를 위해 참여한 모든 구성원과 함께 관료주의의 함정을 열정적으로 타파해야 하며 조직을 전향적이고「수평적」인 일선 협조체제로 대치해야 한다. 시험하고 시도하고 수정하고 시험하고 실행하고, 실행하고 실행하자. 이는 기능부서간(일선)의 보다 즉각적인 의사소통을 부단히 주구하는 것을 의미한다.
다음 마지막 두 가지 리더십에 대한 처방은 우리로 하여금 새로운 ‘일’을 곧바로 시도하도록 촉구한다. 이는 변화를 사랑하는 것으로서의 리더십을 요점으로 한다.

‘처방 39. 변화에 대한 사랑을 기초로 전직원을 평가하라’
-조직의 생존을 위해 모든 계층의 리더들은 변화에 대해 애착을 가지는 사람이 되어야 한다. 변화는 경각심을 불러일으키는 수단이 아닌, 하나의 규범이 되어야 한다. 스스로가 무엇을 변화 시켰는지 또 조직에서는 무슨 변화가 일어났는지 구체적으로 검토해야 한다. 오늘날의 점진적인 변화는 비점진적인 변화-대담한 목표들의 달성-를 틀림없이 지원해야만 한다.

‘처방 40. 긴박감을 조성하라’
-우리가 최우선적으로 필요한 것은 보다 많이 보다 빨리 변화하는 것이므로 우리는 조직전체에 긴박감을 조성하고 민활한 행동을 유발해야 한다. 지금까지의 39가지 처방의 달성을 위해 조직은 철두철미하게 활력적이어야 한다. 두려움을 정당한 것으로 만드는 불확실성에도 불구하고 잠재적으로 위축시키는 두려움을 최소화하도록 노력하자. 두려움을 없애는 것은 처방 10, 18, 24, 27, 44, 45의 대처방법이기도 하다.

제 6부. 거꾸로 뒤집힌 세계에 대처하기 위한 새로운 시스템 구축

오늘날 대부분의 시스템은 많은 해약을 야기하고 있기 때문에 시스템은 그 어느 때보다 더욱 큰 중요성을 지닌다. 우리가 생각하는 관습적 시스템은 편협한 정보를 제공하며 행동력을 제한한다. 이 시스템에 대한 처방은 적합한 전략적 관심사에 주의를 끌기 위해 통제하는 것(리더십)과 모든 사람의 참여를 촉구하고 권한을 부여하고 강화하는 통제를 해체하는 것을 그 목적으로 한다.

‘처방 41. 중요한 것을 측정하라’
-이는 시스템에 대한 처방의 지침적 전제가 되는 것이다. 새로운 도전들은 지원시스템의 재고를 요구하고 있다. 그러므로 우리는 모든 구성원의 참여와 이해를 장려하여 일선의 주도권 행사를 지원하는 단순한 시스템의 개발과 사업에 있어서의 중요도를 측정해야 한다. 잘못된 측정은 그만두고 올바른 내용-품질ㆍ혁신ㆍ융통성 등의 매우 소프트한 특질까지도-을 분명히 측정하고, 원가회계 절차에 의한 잘못된 시스템과 실제는 다르다는 것을 깨달아야 한다.
통제와 권한부여에 관한 시스템도구의 재인식은 다음 두 가지 환경조성 처방의 주제이다.

‘처방 42. 주요 통제도구를 개조하라’
-우리는 융통성을 발휘하기 위한 노력으로 주요 세 가지 통제시스템-성과평가ㆍ목표설정ㆍ직무기술서-을 단순화하고 목표설정과정은 「상향식」으로 해야 한다. 지속적인 평가, 상이한 평가 시간을 적용하고 평가의 등급은 줄이고 순위는 매기면 안 된다. 복잡성을 최소화하여 도전적이면서 달성 가능한 목표설정(MBO)-이는 드러커 교수가 1954. ‘경영의 실체’에서 말한 비관료적인 자율관리를 뜻 한다-

‘처방 43. 정보ㆍ권한 그리고 전략기획을 분권화하라’
-전 구성원의 행동의 유도와 지원하는 모든 수단은 일선에서 사용 가능해야 한다. 그러므로 우리는 거의 모든 정보를 공유하고 통제시스템을 분권화하고 각 사업본부장에게는 매우 큰 지출재량권을 부여해야 한다. 전략적 계획수립 역시 분권화해야 한다. 시장에서의 신속한 행동을 취할 수 있는 요건은 경쟁을 위한 첫 번째 필수 요건으로 일선에서의 정보 이용 가능성과 행동을 취할 수 있는 권한은 필수적인 것이다.

불확실한 세계에서 회사를 하나로 묶어주고, 끊임없는 실험을 장려하는데 필요한 안정성을 제공해주는 것은 바로 신뢰이며, 이 신뢰는 시스템에 의해 조정될 수 있다. 마지막 두 가지 처방들은 이러한 시스템을 통한 신뢰성 구축이라는 중요한 주제에 관해 설명하고 있다.

‘처방 44. 보수적인 목표를 설정하라’
-우리는 불확실성이 증대됨에 따라 모든 분야에 있어서 보수적인 재무목표를 설정하고, 일선 관리자들에게 그들에게 전달된 목표를 필요하다면 거부할 수 있게 해주는 진정한「항의(appeal)」시스템을 개발해야 한다. 불확실한 환경에서의 재무 건정성은 비현실적인 추정에 의해 훼손되지 않게 해야한다. 특히 하부구조의 개발이 계획된 수익성장에 뒤쳐지지 않도록 보수적인 성장목표를 설정해야 한다.

‘처방 45. 완전한 건전성을 요구하라’
-오늘날의 새로운 경제상황에서 우리는 기업 내외부에서 근로자 및 시스템과 관련된 모든 일처리에 있어서 완전한 건전성-정직성ㆍ성실성ㆍ도덕성을 포함-을 요구해야 한다. 처방 4, 20, 21의 충족을 위해 근로자에게는 종신고용을 약속하고, 처방 30, 38의 충족을 위해 불확실한 미래의 수요에 직면하여 공급업자들과 독점적 공급을 약속해야 한다. 건전성은 일관성을 전제로 하며, 제 1의 적은 ‘위선’임을 기억하자. 절대적 건전성은 양질의 제품과 서비스를 의미하며, 그러므로 속임수와 책략들을 유도하는 불필요한 규칙과 규정들을 철폐해야 한다. 성공적인 조직은 계약과 소송의 시대에서 악수와 신회의 시대로 방향을 전환해야 한다.

자료정리:유정현 ych2738@nate.com
 출처: SPR 경영연구소