블루오션전략(김위찬, 르네 마보안) 요약 및 서평

1. 작가소개                                                    

- 김위찬

프랑스 유럽경영대학원(INSEAD) 석좌 교수. 90년 대 중반 유럽 INSEAD로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략 & 국제경영학 교수를 역임했다.
현재 유럽연합 (EU) 경제 정책 위원회 자문 및 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있다. 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다. 90년대 중반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착한 네델란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 하다.
세계 경제 포럼 (WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원이다.

현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 가치혁신 전략 실행 글로벌 네트워크인 Value Innovation Network (VIN) 설립자이다.

90년대 중반 가치혁신 이론 공동 주창자인 르네 마보안 교수와 함께 집필한 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR) 의 가치혁신 논문들은 지금까지 세계적으로 50만부 이상이 팔려 베스트 셀러가 됐으며 지금까지도 꾸준히 셀러의 자리를 지키고 있다.

- 르네 마보안

프랑스 유럽 경영 대학원(INSEAD) 경영전략 교수. 세계 경제 포럼(WEF), 일명 다보스 포럼 전문위원. 백악관 경영 정책 자문위원. 김위찬 교수와 함께 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있다. 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다.
현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 가치혁신 전략 실행 글로벌 네트워크인 Value Innovation Network (VIN)  공동 설립자이다.

출처:http://www.viac.co.kr/　(가치혁신 실행연구소)

2. 책 소개

  "블루 오션 전략"은 출간과 동시에 아마존 닷컴 경영서적 부문 베스트 셀러 반열에 올랐을 뿐 아니라 미국의 최고 경영자 대상 전문 서적 유통업체 '800-CEO Readers' 의 베스트 셀러 1위를 기록했다.
2005년 3월 중순 '블루오션 전략'은 월스트리트 저널 베스트셀러와 미국 베스트셀러로 선정됐다.

-내용구성

part1.블루오션 전략
제1장 블루오션을 창출하라
제2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

part2.블루오션 전략 체계화
제3장 시장 경계선을 재구축하라
제4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
제5장 비고객을 찾아라
제6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

part3.블루오션 전략 실행
제7장 조직상의 주요 장애를 극복하라
제8장 전략실행화를 구축하라

3. 내용 요약

part1. 블루오션 전략

<제1장 블루오션을 창출하라>

현재 캐나다의 최대 문화산업 수출업체인 시르크 뒤 솔레이유 서커스 회사는 다른 업체들과 경쟁하지 않으면서 엄청난 수익을 창출하는 블루오션을 창출했다.

-가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다.

시르크 뒤 솔레이유의 사례를 보자. 이 회사가 새로 만들어낸 오락 산업의 중심에는 차별화와 저비용 동시추구가 있다. 시르크 뒤 솔레이유가 설립되었을 때, 다른 서커스단들은 서로를 벤치마키아고 전통적 서커스 공연을 이리저리 꾸며 맞추며, 줄어든 관객수를 놓고 점유율 경쟁을 벌이고 있었다. 이들은 또 유명한 광대와 사자 조련사를 확보하는 문제처럼 실질적 변혁은 없이 서커스단의 비용구조만 상승시켰다. 그 결과는 배출의 증가 없는 비용 상승과 전체 서커스 수요가 하향하는 악순환의 연속이었다.

이런 노력은 시르크 뒤 솔레이유가 등장하면서 그 타당성을 잃었다.
일반 서커스단들이 더 재미있고 더 스릴 넘치는 서커스를 만들어 경쟁자를 앞지르려고 이를 쓸 때, 시르크 뒤 솔레이유는 서커스의 재미와 스릴을 살리면서 연극의 지적 세련미와 풍부한 예술성이 담긴 무대를 만들려고 했다. 즉, 문제 그 자체를 규명한 것이다. 
이는 가치와 비용의 관계를 깨고 새로운 시장 공간의 블루오션을 창출하는 색다른 서커스 컨셉을 만들었다. 차이점을 보자면 다른 서커스단들이 동물묘기, 스타 곡예사 고용, 쓰리 링 형태의 3중 복합 무대 운용, 구내 매점 판매에 주력하는 데 비해, 시르크 뒤 솔레이유는 이런 요소들을 없앴다.

별 반응 없는 동물 곡예쇼와 필요성이 크지 않는 링 무대를 없애고 서커스의 매력 포인트인 텐트, 광대, 전통 곡예에 초점을 맞추었고, 광대는 익살극보다 매력적이고 세련된 스타일로 전환했다.
다른 서커스단들은 임대공연장을 선호하고 텐트를 포기하던 때, 솔레이유는 독특한 공연장이 마법적 상징이란 것을 인식하여 외관을 화려하게 치장하고 안락하게 설계해 웅장함을 상기시
켰다. 또, 곡예와 묘기의 비중을 줄였고 공연작품을 더욱 세련되게 만들었다. 그리고, 서커스에 연극적인 요소를 도입해, 스토리 라인과 지적 풍부함, 예술적인 음악과 무용, 복합적 공연 작품이 한데 어울어진 새로운 개념의 작품을 개발해 전통적인 서커스와는 다른 무대를 만들었다.

관련성 없는 일련의 프로그램으로 구성된 전통적 서커tm와는 달리 시르크 뒤 솔레이유의 창작품은 연극 공연을 닮은 테마와 스토리 라인을 갖추고 있다.  또한 매번 작품에 주제가와, 작품과 잘 어울리는 다양한 음악을 준비해서 시각적 볼거리와 조면, 무대 타이밍 등 쇼 흐름을 이끌어 나갔다. 게다가 공연 컨셉을 다양하게 개발해 사람들이 자주 관람하도록 유도하여 서커스의 수요를 크게 증가시켰다.

한 마디로 말하면 시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄여 블루오션을 창출하고, 색다른 엔터테인먼트의 형태를 창조했다. 또, 서커스에서 가장 비용이 많이 드는 요소를 제거해 차별화와 우위를 동시 달성했다. 입장권 가격 또한, 일반 서커스 업게 평균가보다는 높으나 연극 관람료에 맞춰 전략적으로 책정함으로써 성인 고객들을 유도할 수 있었다.

레드오션 전략과 블루오션 전략을 비교하면 다음과 같다.

* 레드오션전략

ex)일반 서커스단블루오션 전략

ex)시르크 뒤 솔레이유
기존 시장 공간 안에서 경쟁경쟁자 없는 새 시장 공간 창출경쟁에서 이겨야 한다
경쟁을 무의미하게 만든다기존 수요시장 공략새 수요창출 및 장악가치-비용 가운데 택일가치-비용 도시 추구차별화나 저비용 가운데 하나를 택해 회사 전체 활동 체계를 정렬차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회사 전체 활동 체계를 정렬

<제2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라>

-전략 캔버스: 가치혁신과 블루오션 창출에 중추적 역할을 하는 분석 프레임워크로, 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여주고 고개들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지 보여준다. 때문에 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다.

미국 와인 산업의 사례를 보면, 이를 이해할 수 있다. 미국은 기존 전략에 따라 자신들의 제품 가격대에서  와인의 명성과 품질 요서에 과잉투자를 했다.
반면, 오스트레일리아의 와인 생산업체, 카셀라 와인즈는 대안품 관찰을 통해 와인 산업 문제를 재정의 했다. 어떻게 하면 누구나, 쉽고 재미있게, 전통적인 이미지에서 벗어난 와인을 만들 것인가 하는 고민을 한 것이다.

감소
염계의 표준 이하로내려야 할 요소는 무엇인가?카셀라 와인즈는 미국 주류 시장에서 대안품 수요를 관찰한 결과 미국 성인의 대다수가 와인에 별 흥미가 없다는 것을 발견한다. 그래서 블루오션을 창출하는 미국 와인 산업에 대한 기초적 분석을 한다. 이는 ‘4가지 액션 프레임워크’ 작업이다.

제거
업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

창조
업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

새로운가치곡선

증가
업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

카셀라 와인즈는 이를 통해 옐로 테일 와인을 만들고 블루오션을 창출해낼 수 있었다. 그리하여 다른 비와인 주류 애호가 등 누구나 쉽게 마실 수 있는 대중적 주류로 만들었다.
세계 와인 시장은 공급 과잉 상태였지만 옐로 테일의 판매는 계속 증가해서, 출시 2년만에 미국과 오스트레일리아 와인 업계 역사상 가장 빠르게 성장하는 브랜드로 부상했고 미국에서는 프랑스와 이탈리아 와인을 제치고 최다 수입 와인이 되었다.

카셀라 와인즈는 한정된 시장에서 단순히 경쟁자들로부터 고객을 빼앗아 온 것이 아니라 시장 자체를 키웠다. 즉, 비와인 소비자들을 와인 시장으로 끌어들여 식사 때 반주로 마시는 와인 초보자들은 좀 더 정기적으로 와인을 마시게 되었고, 고급 와인을 마시는 사람들은 구매 상품의 가격대를 낮춰 옐로 테일의 소비자가 되었다.

카셀라 와인즈는 대다수 미국인들이 와인을 즐기려 해도 맛이 너무 복잡해 와인을 거부한다는 것을 파악하고 부드러운 맛을 가져 맥주나 칵테일처럼 마시기 쉽고 향이 뛰어난 옐로테일을 출시한 것이다. 또, 이는 숙성과정이 대폭 감소되어 필요한 운영자본이 줄어 생산에 투자한 원금은 더 빨리 회수할 수 있었다.

또, 와인 병에 적힌 전문 용어를 없애는 대신 오렌지색과 노란색 캥거루가 그려진 멋지고 간결한 라벨을 창안했다. 이는 와인을 좀 더 눈에 띄게 하고 친근감을 주는 이중 효과가 있었다. 소매상 종업원들에게는 오스트레일리아 전통의상을 입혀 홍보대사 역할을 하게 함으로서 고객의 상품 선택을 도왔고, 이 전략은 히트를 쳤다.

part2.블루오션 전략 체계화

<제3장 시장 경계선을 재구축하라 >

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다.

-전용기 공동 소유권으로 블루오션을 창출한 넷제츠를 보자.

이 회사는 20년도 채 안 걸려 500여 대의 항공기를 보유하고 세계 140여 개 나라에 25만 회 이상을 운항하는 큰 항공사로 성장했다. 이와 같은 넷제츠의 성공 요인으로는 유연성, 단축된 여행 시간, 번거로운 탑승 절차 생략, 신뢰성 향상, 전략적 가격 책정 등을 들 수 있다.

비즈니스맨들이 항공기를 자주 이용하는데, 비즈니스 클래스나 퍼스트 클래스 이용하거나 법인 전용기를 아예 구입하는 경우가 대부분이었다.
이를 보고, 고객들에게 연 50시간의 비행 시간이 제공되고 다른 15명의 고객들과 비행기를 공유하는 1/16소유권 상품을 내놓았다. 이는 결국 일반 항공사 티켓 가격으로 전용기의 편리함을 누릴 수 있게 된 것이다. 이렇게 함으로써 일반 항공사들이 만회하려고 애쓰는 엄청난 고정비용 부담을 덜 수 있었고 직원을 적게 써서 비용을 최소화하였다.
또, 일반항공사가 미국 전역 30여 개 공항에 집중 취항하는 반면, 넷제츠는 비즈니스 센터가 가까운 편리한 곳에  위치한 5,500개 이상의 공항을 이용할 수 있어서 비행기를 갈아탈 일이 없어졌다. 무엇보다도 가장 큰 장점은 4시간 전에 통보만 하면 언제나 비행기를 사용할 수 있다는 점이다.

넷제츠는 일반 항공기와 전용 비행기의 좋은 점은 살리고 다른 요소들은 제거하거나 줄임으로써 고객들이 일반 항공기의 낮은 비용으로 전용비행기의 편리함과 속도를 누릴 수 잇게 했다. 이러한 차별화를 통해 수십억 달러 규모의 블루오션을 창출했다.

<제4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라>

-1단계: 시각적 자각
새로운 전략을 그리기 전에 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다. 예를 들어 회사에 문제가 있다면 팀을 짜서 현재의 경쟁적 요소 규명을 두고 뜨거운 논쟁을 벌이면서 전략 캔버스를 그린다.
전략캔버스 그리기는 수치나 글로 표현된 그 어떤 주장보다도 훨씬 강력하게 변화의 필요성을 보여줘 임원진들에게 현재의 회사 전략을 재고해야 할 필요성을 느끼게 한다.

-2단계:시각적 탐색
기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다.
마이클 불룸버그 현 뉴욕 시장은 블륨버그 회장 시절에 비전 있는 기업인이라는 칭송을 받았다. 금융정보 서비스 이용자들이 주어진 데이터의 의미를 명확하게 파악할 수 있도록 온라인 분석 도구를 함께 제공해야 한다는 필요성을 깨달았기 때문이다.
그는 서비스를 사용하는 금융 딜러를 본 적이 있는 사람이면 누구나 확실하게 느낄 수 있는 점을 제일 먼저 말한 사람일 뿐이다. 블룸버그는 이런 불편을 개선하려 했다.
이런 뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.
가장 우선적으로 고려되어야 하는 것은 분명히 고객이므로 고객의 입장에서 생각하고 행동해 보아야 한다는 것이다.

-3단계:시각적 전략 품평회
회사 최고 경영진, 비고객과 경쟁업자의 고객, 가장 까다로운 고객 등을 참석시키고 전략캔버스를 발표하는 자리를 만든다.
여러 가지의 전략이 발표된 후, 심사위원들은 가장 마음에 드는 전략도 옆에 포스트-잇을 붙인다.
이는 투명하고 신속한 방법으로 점수가 매겨지면 심사위원들은 그것을 선택한 이유를 설명하기까지 해서 전략 수립 과정에 또 다른 피드백이 이뤄진다.

-4단계:시각적 커뮤니케이션
마지막 단계는 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통을 하는 것이다.
즉, 회사의 현 상황을 파악하고 매력적인 미래 창출을 위해 노력을 집중해야 할 부분을 일목요연하게 파악할 수 있도록 한 장으 l종이에 과거와 미래의 전략 프로파일을 묘사한 그림을 배포하는 것이다.

<제5장 비고객을 찾아라 >

고객을 포커스 하는 대신 비 고객을 찾을 필요가 있고 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다.

캘러웨이 골프를 보자. 이 회사는 비고객 관찰로 자사 상품에 새로운 수요를 집결시켰다. 왜 스포츠 애호오가의 컨트리 클럽 회원들이 골프를 택하지 않는가라는 질문을 함으로써 새로운 수요의 블루오션을 창출하였다.
관찰을 통해 사람들이 골프를 피하는 이유를 알 수 있었는데, 그것은 바로 공을 맞추는 게 어렵다는 것이었다. 그래서 골프공을 보다 쉽게 맞출 수 있도록 헤드를 크게 만든 골프채를 만들었다. 이 골프채는 비고객을 고객으로 전환시켰을 분 아니라 기존 고개들 마음에도 들어 업계에서 결정적인 베스트셀러가 되었다.
비고객을 관찰하고 그들의 차이점이 아닌 주요 공통점에 포커스를 둠으로써, 캘러웨어는 새로운 수요를 집결하고 대다수의 고객과 비고객에게 가치 도약을 제공하는 방법을 알아냈다.

<제6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 >

기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다.

-효용성: 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가?
기술적으로 매우 뛰어나지만 구매자들에게 강력한 구매 이유 제시에 실패한 필립스 CD-i를 보자. 이는 다양한 기능을 가진 ‘상상의 기계’롤 홍보되었으나 기능이 너무나 많아서 사용법을 이해하기가 어려웠다. 게다가 함께 사용할 수 있는 매력적인 컨텐츠 소프트웨어도 없었다. 고객들은 필요를 느끼지 못했고 결국 이 제품은 팔리지 않았다.
이처럼 기술이 구매자의 삶을 더욱 편리하고, 생산적이며 재미있는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 대다수 고객을 끌지 못한다.

-가격: 가격대 내 수준을 명확히 해야 한다.
영국 가전업체 다이슨은 강력한 특허권과 모방이 어려운 서비스 능력 덕분에 지난 1995년 먼지 봉투 없는 진공청소기를 개발해 출시 때부터 높은 가격을 매길 수 있었다.
반면에 사우스웨스트 항공의 경우, 자신들의 서비스가 특허권을 가질 수 없고 독점적 자산을 필요로 하는 것이 아니었으므로 항공권 가격을 자동차 여행 수준의 낮은 가격으로 내렸다.

-비용
첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입하는 것이다.
스위스 스와치 시계는 시계에 전통적으로 사용되던 금속이나 가죽 대신 플라스틱을 사용했다. 그리하여 인건비를 30%에서 10%로 줄여 경쟁력을 가졌다.
둘째, 파트너 활용법이 있다. 제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다.

-도입
새로운 비즈니스에 대한 반대에 부딪치는 경우가 있을 수 있다. 이런 경우, 종업원들을 기업 전략 토의 과정에 참여시켜 신뢰감을 상승하게 한다. 실제 이렇게 한 결과, 참여 이전에는 14%하락한 주가가 참여 이후에는 13% 상승했다.
또, 여론에 대한 무마는 교육을 통해 그리고 명확한 표시를 통해 보여 져야 한다.

part3.블루오션 전략 실행

<제7장 조직상의 주요 장애를 극복하라>

관리자들은 인지적 장애, 제한된 자원, 동기부여, 정치성이라는 장애요소에 직면한다.

1990년대 초반, 뉴욕 시는 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러웠는데 살인 사건은 항상 많았고, 폭력 절도와 마피아들의 싸움, 폭력배, 무장 강도 등이 신문의 사회면을 장식했다.
1994년 브래튼이 뉴욕 경찰청장으로 임명되었고, 예산의 증가도 없이 2년이 채 걸리지도 않아 뉴욕을 미국에서 가장 안전한 도시로 만들었다. 그는 당시 미국 경찰 정책을 개혁한 블루오션 전략으로 레드오션을 박차고 나왔다.
브래튼 재임 기간에 강도와 살해, 절도가 각각 39%와 50%, 35%하락했다. 또한, 시민들의 뉴욕 경찰청에 대한 신뢰도가 37%에서 73%로 대폭 향상됐다.

이를 위해서 브래튼은 리더들과 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 했다.
브래튼은 자신을 포함하여 상급 관리자와 중간 관리자들에게 밤낮으로 지하철을 직접 타고 다니게 했다. 통계적으로는 지하철이 안전하다고 나왔으나 전혀 그렇지 않았다.
이를 느낀 경찰들은 현실을 방치할 수 없었고 역에 인원을 많이 배치함으로써 해결이 가능했다. 또, 범법자 이송과 같은 일에 많은 시간을 투자하기보다 그 시간을 돌려 다른 곳에 사용하였다.

자료정리:김보현 500120@hanmail.net
 출처: SPR 경영연구소