협상의 기술(워렌 슈미트 外) 요약 및 서평

Ⅰ. 작가 소개

- 워렌 슈미트(Warren H. Schmidt)
미 남부 캘리포니아 대학과 UCLA 명예교수이다. 인간관계, 리더십, 회의 계획 수립 분야 등에서 90여 편이 넘는 글을 썼다. 그가 쓴 우화 '옳은 것이 언제나 옳은가?'는 만화영화『Is it always right to be right?』의 대본으로 쓰여 1971년에 아카데미상을 수상하였다. 현재는 전 세계를 돌아다니며 간부 교육 프로그램을 강연하면서, 공공기관과 개인 조직의 자문위원으로 활동하고 있다.

- 로버트 타넨바움(Robert Tannenbaum)
UCLA에서 인적체계 개발교수를 역임하였다. 응용행동과학 저널(Journal of Applied Behavioral Science)의 편집발행인 고문이었으며,《리더십과 조직》(Leadership and Organization)의 공동저자이다.

- 수지 웻로퍼(Suzy Wetlaufer)
현재 하버드 비즈니스 리뷰의 수석 편집인으로 리더십, 팀, 조직의 심리적 역학관계를 다루고 있다.

- 로버트 블레이크(Rebert R. Blake)
현재 그리드 인터내셔널의 컨설턴트로 일하고 있다. 40여 개 국가의 정부, 산업체, 〈포춘〉지 선정 500대 기업들, 대학교에서 컨설팅 업무를 수행하였다.

- 제인 머턴(Jane S. Mouton)
사이언티픽 메드오드 사의 회장이자 공동창립자이며, 로버트 블레이크와 함께 ‘경영 그리드(Managerial Grid)’라는 개념을 공동으로 개발하였다. 

- 토마스 카이저(Thomas C. Keiser)
하버드 비즈니스 리뷰에 논문을 발표할 당시 보스턴 소재의 훈련 및 교육 컨설팅 회사인 포럼 코퍼레이션(Forum Corporation)의 수석 부사장이었다.

- 대니 에르텔(Danny Ertel)
벤티지 파트너스 LLC―하버드 협상 프로젝트 컨설팅 자회사―의 창립 파트너이다. 하버드 협상 프로젝트(Harvard negotiation Project)의 선임연구원으로 일했고, 토론토 법률 대학에서 협상을 가르쳤다. CPR 법률 프로그램 도서 상을 받은《중재를 넘어서》(Beyond Arbitration), 《협상 준비하기》(Getting Ready to Negotiate)를 포함하여 3권의 책을 썼다. 

- 아이다렌 케스너(Idalene F. Kesner)
인디애나(Indiana) 대학교의 켈리(Kelley) 경영대학원에서 전략경영 담당 교수이다. 대학원의 컨설팅 아카데미의 책임자이며, 현재 2개의 미국 기업과 1개의 캐나다 기업의 이사회에 참여하고 있다.

- 샐리 파울럴(Sally Fowler)
브리티시 콜럼비아에 있는 빅토리아(Victoria) 경영대학교에서 전략경영 및 국제 경영 담당 조교수이다. 딜로이트 컨설팅(Deloitte & Touche)의 워싱턴 D.C 사무소장을 지냈다.

- 존 앨리슨(Jone R. Allison)
텍사스 오스틴 대학교(University of texas, Austin) 경영대학원의 매리 앤드 존 스펜스 센테니얼(Mary and John Spence Centennial) 경영학 교수이다.

- 로드 카버(Todd B. Carver)
콜로라도 덴버에 소재한 US 웨스트 사의 선임 변호사이다. 데이톤(Dayton) 법과대학원의 자문위원회 위원이다.

- 앨버트 폰드라(Slbert A. Vondra)
오하이오 주 클리블랜드 소재의 프라이스워터하우스 쿠퍼스(Pricewater­house­Coopers)의 파트너로 있다. 회계, 감사, 분쟁 분석에서 수많은 논문을 발표하였으며 그의 논문들은 하버드 비즈니스 리뷰, 회계 저널, 오하이오 CPA 저널, 파이낸셜 이규제크티브 등과 같은 전문 잡지들에서 실렸다.

Ⅱ. Negotiation and Conflict Resolution

우리가 살고 있는 현대 사회는 매우 복잡한 이해관계들로 구성되어 있다. 이 복잡한 사회 속에서 개인과의 관계, 조직과의 관계에서의 갈등은 피할 수 없는 것이다. 갈등과 분쟁은 신속히 해결하지 않으면 개인이나 조직에 부정적인 영향을 미친다. 하지만 항상 부정적인 결과만을 가져오는 것은 아니다. 우리는 갈등을 건설적으로 해결하기 위해 부단히 노력 하게 된다. 이 과정에서 우리는 더 나은 의사결정을 할 수 있게 되며, 비판적 사고를 통한 변화를 이룰 수 있다.

갈등은 본래 안 좋은 것이 아니라 어떻게 관리하느냐에 따라 조직에 더 생산적인 결과를 안겨줄 수 있다. 이 책에서는 총 8개의 장으로 비즈니스와 관련된 효과적이고 표준화된 협상절차를 다루고 있다.

1장 의견 차이를 창조적으로 관리하는 기본 원칙 (워렌 슈미트·로버트 타넨바움)

조직 내에서 구성원들 간의 의견 차이가 심해지면, 감정이 폭발하고 조직의 목표는 엉망진창이 되어버릴 뿐만 아니라 개인적인 관계까지도 위태로워진다. 이러한 상황에서 관리자가 구성원들의 갈등 해결에 도움을 주려면, 다음의 3가지 질문에 답해야 한다.
① 의견차이의 본질은 무엇인가?
② 의견차이의 배후 요인은 무엇인가?
③ 논쟁 당사자들 간의 의견차이가 어느 단계까지 발전했는가?

첫째로 의견차이의 본질이 무엇인지 파악해야 한다. 의견차이가 무엇인지는 사안의 종류에 따라 사실, 목표, 방법, 가치의 차이로 달라진다.
사실각자 문제를 다르게 정의하거나, 다른 관련 정보를 알고 있거나, 서로 다른 정보를 사실로 수용 또는 거부하거나, 각자의 권력과 권한에 대해 서로 다르게 생각하기 때문에 불일치가 발생한다.목표때로는 부서나 부문 또는 조직 내의 특정 직책에서 ‘달성해야하는 것’, 즉 목표가 공유되지 않아서 불일치가 생기기도 한다.방법개인마다 목표 달성 가능성이 가장 높은 절차나 전략 또는 전술에 대해 의견이 다를 수 있다.가치때로는 권력을 행사하는 방식이나 도덕적 고려사항 또는 정의와 공정성에 대한 가정 등, 윤리적 측면에서 의견 차이를 보이기도 한다. 이러한 차이는 목표나 방법의 선택에 영향을 미칠 수 있다.

정보요인서로 다른 사실만을 알고 있기 때문에 다른 견해가 제기되는 경우지각요인동일한 자극을 서로 다르게 인식하는 경우역할요인각자 사회나 조직에서 특정 직책과 지위를 맡고 있는 경우 둘째로 중요한 질문은 의견차이가 생기는 이유가 무엇인가 하는 것이다. 의견차이의 배후요인으로는 정보요인, 지각요인, 역할 요인이 있다.

셋째로 의견차이가 어느 단계까지 발전했는가를 파악해야 한다. 논쟁의 5가지 발전 단계(예상 단계→의식하지만 표명되지는 않는 의견차이의 단계→토의 단계→노골적인 논쟁 단계→공공연한 갈등 단계)의 어느 단계에 속하는지 파악하고, 이 때 개입하는 방법이 각 단계마다 다른 것은 당연지사이다.

이제 우리는 적절한 조치를 취해야 하는데, 일반적으로 회피, 억제, 갈등의 부각, 문제 해결의 방식을 취하게 된다. 창조적인 문제 해결을 위해서는,

① 의견 차이가 있음을 인정한다.
② 평가보다는 이해를 통해 당사자들의 주장을 경청한다.
③ 갈등의 본질을 명료화한다.
④ 관련 당사자들의 감정을 인정해주고 수용한다.
⑤ 누가 결정할 것인지를 나타낸다.
⑥ 의견 차이를 해결하기 위한 절차와 행동 원칙을 제안한다.
⑦ 논쟁 당사자들 간의 관계를 유지하는 데 주력한다.
⑧ 논쟁 당사자들 간의 의사소통을 위한 수단을 만든다.
⑨ 문제 해결을 촉진하는 절차를 제안한다.

관리자는 구성원들의 의견 차이에 직면했을 때 독자적인 객관성을 유지할 수 있다고 생각한다. 하지만 관리자들도 갈등에 연루되는 경향이 있기 때문에 객관성을 유지하는 것은 쉽지 않다. 관리자가 갈등 해결과정에서 감정에 대한 스스로의 인식과 구성원 간의 의견 차이를 두려워하지 않고, 불일치에 내재된 잠재력을 충분히 인식하여 관리한다면 더 나은 입장에서 갈등 해결을 위한 현실적인 대안을 발견하고 실행할 수 있을 것이다.

2장 팀 내 갈등의 해결 방법 (수지 웻로퍼)

이 장에서는 위기에 처한 팀의 가상 사례를 통하여, 7명의 전문가들이 사례를 분석하여 성공적인 팀을 위해 필요한 것들을 제시한다.

컨설팅 회사의 부사장으로 세 팀의 제조담당 전문가들을 관리했던 에릭 홀트는 유리 제조업체인 파이어아트 사의 전략담당 이사로 부임하였다. CEO인 잭 데리는 그에게 ‘회사의 위상을 전략적으로 재정비하고 이를 성공적으로 실행하기 위한 종합계획을 수립하는 것’을 요구하였다. 새로 맡은 팀에서 그는 팀의 긴장을 고조시키지 않고 회의를 이끌어 가는데 모든 노력을 쏟았다.

하지만 팀에 참여한 경영진 가운데 6명은 회사가 방향 전환을 해야 한다는 확고한 신념이 있는 것처럼 보였지만, 나머지 한 사람은 조금도 물러서지 않고 회의 진행 과정을 방해하기로 작정한 것 같았다. 지금까지의 세 차례 회의에서 결론에 이른 적은 한 번도 없었다.

그는 팀 프로세스에 익숙하지 않은 한 두 명 정도의 팀 체제에 대한 저항을 예상하고 있었다. 하지만 예상했던 우려는 사실무근이었고 그보다 더 곤란한 문제가 발생하였다. 방해자는 판매 및 마케팅 담당 이사인 랜디 라우더백 이었다. 그는 회사에서 제일 똑똑한 사람으로 통했다. 하지만 회의에서만은 항상 팀 내 반대자의 역할을 하였다.
네 번째 회의에서 에릭은 랜디의 태도에 대해 공개적으로 문제 제기를 해야겠다고 생각했다. 하지만 실랑이 끝에 회의는 또다시 결렬되게 된다. 이 팀은 왜 잘 운영되지 않았을까?

- 카젠바흐(Jon R. Katzenbach, 매킨지 사의 이사) :「함께 일을 성취해야만 진정한 팀이다.」
먼저 에릭이 컨설턴트 팀에서의 경험을 모델로 삼은 것은 방향을 잘못 잡은 것이다. 에릭의 팀은 기술과 경험이 훌륭하게 결합되어 있으나 구성원들 간의 ‘행동원칙’이 극히 불분명하다. 또 당면 과제에 대해 잘 알지 못하고 있으며, 팀은 성취보다는 합의를 추구하고 있다.

우리가 할 일은 먼저 ‘팀’을 유지할 것인가 아니면 리더가 주도하는 ‘운영집단’으로 전환할 것인가의 문제이다. 개인의 최대 역량을 합하는 것으로 충분하다면 팀은 필요하지 않을 것이다. 그러나 팀을 통한 성과 획득이 필요하다면 우선 구성원들이 함께 완수해야할 구체적인 것에 대한 팀 내 공유가 필요하다. 또 팀 구성원들에게 각자의 목표 달성을 책임지는 방법을 요구한다. 그리고 ‘팀의 기본’을 강조하는 보다 규율 있는 운영원리를 설계한다.

랜디의 문제는 그에게 여러 가지 업무를 수행하는 기회를 줌으로써 그 과정에서 상호신뢰와 존중이 나타나는지 살펴보아야 한다. 만약 없다면 에릭은 회의에서 제외시켜야 하며 이 때 리더 주도의 운영집단으로 전환하는 것도 좋은 방법이다.

- 해크먼(J. Richard hackman, 하버드 대학 사회 및 조직심리학 담당 캐이너스랩(Cahners-Rabb) 석좌교수) :「어떤 조직에서나 홀로 일하면서 팀에 기여하는 사람이 있다.」
어느 조직이든 홀로 업무를 수행함으로써 최고의 공헌을 하는 사람은 있게 마련이다. 이 사람에 대한 유일한 대안은 팀 스스로가 위험에 처하지 않고 랜디와 같은 재능이 많은 사람의 공헌을 이끌어내는 것이다.

일이 제대로 진행되지 않을 때 한 사람을 희생양으로 삼고 싶은 충동은 매우 강해질 수 있으나 한 사람을 너무 성급히 비난해서는 안 된다. 그 전에 에릭은 팀의 향방과 구조, 그리고 자신의 리더십을 다시 한 번 검토해야 한다.

- 세골(Genevieve Segol, 벡텔(Bechtel Corporation) 사의 수석 연구원) :「팀워크는 경영수단이지 철학이 아니다. 필요하다면 팀 규정을 바꾸어라.」
사람들은 팀을 이루어서 일은 잘하지만, 팀으로서 생각을 잘하지는 못한다. 굳이 랜디가 팀 프로세스를 방해하기로 결심하지 않았더라도 에릭이 구성한 팀은 성공하지 못했을 것이다. 이유는 팀의 목표가 모호하고 리더십이 약하기 때문이다.

이러한 상황에서 에릭은 파이어아트 사가 처한 어려움의 정확한 본질을 연구하고 정리하는 책임을 랜디에게 부여함으로써 팀에 정확한 지시를 내릴 수 있으며 동시에 랜디를 일에 참여시킬 수 있다. 또한 이후의 회의에 최고경영자를 참석시킴으로써 랜디의 행동을 통제할 수 있고, 구성원들의 노력이 절실히 필요한 지를 인식시킬 수 있다.

- 바드(Paul P. Baard, 포담 대학교 경영대학원 부교수) :「다른 구성원들이 허용하지 않는 한, 랜디는 팀을 파괴할 수 없다.」
여기에서 문제는 심리적 융합이다. 랜디가 팀원들을 몰아낼 수 있었던 것은 그가 권위를 가지고 있었기 때문이 아니라 팀원들이 그와 융합되었기 때문이다. 융합은 집단의 생산성을 위해 필수 불가결한 협력과 이해를 억압할 수 있다.

에릭은 팀의 목표를 명확히 하고 랜디에게는 협조가 절실하다는 것을 이야기해야 한다. 그리고 구성원들의 심리적 융합을 치유하여 긴장을 풀어야 한다.

- 뮤셀화이트 & 허슨 :「랜디를 훌륭한 팀원으로 만드는 데 집착할 필요는 없다.」

- 가버 :「이 회사의 관리 구조는 팀워크를 뒷받침하지 못한다.」

3장 집단 갈등을 극복하는 2가지 전략 (로버트 블레이크·제인 머턴)

이 장에서는 집단 갈등을 해결하는 2가지 방법을 제시한다. 하나는 대인 촉진자 방식으로 이는 중립적인 촉진자가 타협안을 제시하고 각각의 집단이 상대방의 관점을 이해하도록 두 집단을 중재하는 것이다. 다른 하나는 접점 갈등해결 방식으로 각 집단이 이상적인 관계를 구축하는 방법에 대한 의견을 모으고, 중립적인 진행자는 집단들이 이를 달성하기 위한 단계를 거치도록 지원하는 것이다.

저자들은 2가지의 갈등 사례를 제시하고 각각의 사례에서 외부인의 역할에 대해 검토하여 어떤 방식이 언제 더 효과적인지를 결정할 수 있는 지침을 제시한다.

첫 번째 사례는 엘코 사의 중앙 엔지니어링 부서와 공장관리부의 분쟁이다. 그들은 각자의 주장만을 되풀이 한다. 인적자원담당 부사장으로 채용된 짐 크레이그는 이것을 해결하기 위해 다음과 같은 조치를 한다. 그는 어떤 일이 일어날 것인지를 사전에 예상할 수 있도록 하였다. 회의를 통제하였으며 반대자의 역할을 바꿔보도록 하였다. 회의 도중의 긴장을 완화시켰으며, 두 책임자 사이에 정보를 전달하여 회의가 중단되지 않도록 하였다. 또 처음부터 가능한 해결책을 구상하여 공식적으로 제시하였다.

두 번째 사례는 종이 용품을 생산하는 힐사이드 공장의 노사갈등의 사례이다. 수개월 간의 갈등으로 회사의 종속이 불투명하게 되었을 때 회사의 노사관계 담당 간부는 노사협상을 제안한다. 그리고 외부 진행자를 두고 회의를 진행하게 된다. 첨예한 대립 속에서 시작된 협상을 5단계의 프로그램으로 타결할 수 있었던 진행자의 공헌을 살펴보자. 먼저 프로그램의 각 단계에 관련된 목표와 활동을 설명하였다. 그리고 전체 회합의 행동원칙을 정하였으며 어느 대변인이 먼저 이야기 할 것인지 순서를 정해 주었다. 또 진행자는 집단 내에서 개방적으로 토의할 수 있도록 팀들을 모니터 하였다. 상대방에 대한 적대적인 태도를 공공연하게 표현하는 것을 억제하였으며 진행과정이나 토의 수준을 평가하지 않았다.

언제 어떤 모델을 사용할 것인가에 대해서는 도표로 정리해 보겠다.
접점 갈등 해결 모델이 실패한 후 촉진자 모델을 도입하여 성공할 수는 있지만, 그 역은 성공하기 어렵다. 촉진자 모델이 실패할 경우에는 핵심 리더가 다른 방식을 시도할 가능성은 낮을 것이기 때문이다.

대인 촉진자 모델을 사용할 때접점 갈등 해결 모델을 사용할 때2명만 관련될 때집단 구성원의 지지를 통해 변화의 실행을 강화할 때개인적인 융화가 책임자들의 직접적인 토론을 방해할 때개인적인 융화 문제가 참여를 방해하는 충분요인이 되지 못할 때변화에 대한 리더의 동의가 불리한 결과를 가져오지 않을 때변화에 대한 리더의 동의에 부하들이 위협을 느낄 때리더가 문제의 깊이와 범위를 알고 있을 때리더가 문제의 깊이와 범위를 알지 못할 때구성원들의 순종만으로도 변화를 실행할 수 있거나 변화의 타당성에 대한 동의 없이도 실행될 수 있을 때변화가 타당성에 대한 동의와 이해를 동시에 가장 잘 실행될 수 있을 때최종기한이 임박해 왔고, 파국을 막기 위해서는 불완전하더라도 결정을 내릴 필요가 있을 때 근본적인 해결책을 마련할 시간이 충분할 때양 집단에서 다양한 의견이 존재하고, 이에 따라서 공통의 견해나 서로 공유하는 감정이 없을 때쟁점사안이 양 집단의 문화와 깊이 관련되어 있을 때[표 3-4]

언제 어떤 모델을 사용할 것인가?

4장 까다로운 고객과의 협상 (토마스 카이저)

기업의 생존에 중요한 것 중의 하나가 고객과의 관계이다. 고객은 바로 기업의 수익 원천이기 때문이다. 이러한 고객과의 협상 중 까다롭고 공격적인 고객은 기업에게 놓칠 수도, 타협할 수도 없는 어려운 상대이다.

까다로운 고객을 화나게 하지 않으면서 다루는 것은 어려운 일이다. 일반적으로 판매원들이  고객을 화나게 만드는 2가지 잘못에 대해 살펴보도록 하자. 첫 번째 잘못은 쟁점을 오랫동안 이야기 하는 것이다. 그들은 고객에게 계속 조르거나 고객을 문책하는 듯 한 인상을 준다. 또 쟁점을 계속 이야기하여 고객이 별로 영리하지 못하다는 것을 암시하여 언짢게 할 수도 있다. 두 번째 잘못은 고객의 모든 주장을 반박하는 것이다. 이 때문에 고객과의 논쟁에서 이길 수는 있지만 수주 받지 못하면 아무 소용없는 것이다. 고객이 틀렸다는 확신이 들지라도 고객의 말에 반론을 제기하지 말아야 한다.

고객이 완고한 사고방식을 버리고 보다 생산적으로 사고할 수 있도록 하는 데는 다음의 8가지 핵심 전략이 유용할 것이다.

지침 1. 당신의 선택요소를 늘려라
선택권이 많을수록 제시할 수 있는 조건도 더 다양해진다. 가격에만 집착하지 말고 R&D, 명세서, 배달 및 지불 계약 등 거래의 모든 측면을 고려해야 한다. 선택권을 많이 가질수록 성공의 기회는 더 크기 때문이다.

지침 2. 공격을 받았을 때는 일단 경청하라.
판매협상을 하면서 자기변호나 반격을 하는 것은 격한 논쟁의 악순환만을 부른다. 아무리 직관에 반하더라도 공격에 대한 최선의 반응은 고객이 계속 이야기하게 하는 것이다.

지침 3. 반대 의견을 토론 주제로 전환하라.
협상은 혼란을 줄 수 있으므로 협상의 중간에 지금까지 달성된 사항을 간단히 요약해 주고 더 논의할 사항의 개요를 설명해주어야 한다. 이렇게 하면 당신이 고객의 주장을 경청하고 있다는 것을 고객에게 확신시킬 수 있게 된다. 또한 반대 의견을 토론 사안으로 전환함으로써 가장 공공연한 반대 세력조차 무력화시킬 수 있다.

지침 4. 당신 회사의 요구를 적극적으로 주장하라.
최선의 협상 자세는 한결같이 고객만족을 강조하는 것이 아니라 양측을 모두 만족시키는 문제 해결 방안에 집중하는 것이다. 고객에게 지나친 감정이입을 하게 되면 문제 해결에 중점을 두지 못하고 양보하게 된다.

지침 5. 잠정적인 해결책을 활용하라.
판매원은 한 가지 입장만을 고수하지 말고 잠정적인 해결책을 제시하여야 한다. 그리하여 고객이 전체 거래의 협상을 당신에게 위임하도록 해야 한다.

지침 6. 가장 어려운 사안은 마지막까지 남겨 두어라.
비교적 손쉬운 쟁점을 해결하면서 그 여세를 몰아갈 수 있다 또 보다 쉬운 쟁점을 논의하는 과정에서 추가로 선택할 여지를 발견할 수도 있다.

지침 7. 높은 조건에서 시작하여 조금씩 양보하라.
높은 기대치는 최고의 협상결과를 낳는다. 또한 성공의 비결은 양보에 대한 대가로 항상 어떤 것을 얻으며 양보의 경제적 가치를 이해하는 데 있다. 작은 이익을 양보하고 그 대신 어느 정도를 돌려받아야 한다.

지침 8. 감정의 덫에 빠지지 말라.
고객은 판매원의 분노를 이용한다. 이들을 다룰 때는 한 걸음 뒤로 물러서서, 고객이 화를 내더라도 조용히 경청하고, 고객의 분노에 솔직히 반응하며, 고객의 잘못을 지적하기 보다는  감정적이지 않고 구체적인 쟁점에 초점을 맞출 것을 제안해야 한다. 까다로운 고객과 효과적으로 협상하는 핵심은 공격을 피하고 문제 해결에 동참하는 것이 더욱 유익하고 생산적임을 고객에게 납득시키는 것이다.

5장 기업의 협상력을 키우는 4가지 원칙 (대니 에르텔)

이 장에서는 기업의 협상력을 제고시키는 방법을 제시한다. 많은 경영자들은 협상을 상황론적 입장에서 보고 있다. 하지만 오늘날 경영 환경에서 기업들은 파트너 관계, 제휴 및 여타 협약 등이 비즈니스에서 점차 중요해지자 협상을 일련의 분리된 사건이라기보다는 조직의 능력으로 간주하고 있다. 강력한 협상 능력을 구축하는 것에는 협상 과정 자체를 조직화하고 관리하는, 보다 조화된 접근 방식이 요구된다.

첫째, 협상자의 우선순위가 기업의 우선순위와 밀접하게 연결되도록 하기 위해 회사 차원에서 협상 인프라를 구축한다.

둘째, 협상자의 성과를 평가하는 데 사용되는 지표를 단순히 비용과 가격의 문제뿐만 아니라 다른 요소들까지로 그 범위를 넓힌다.

셋째, 개인의 거래와 지속적인 관계를 명확하게 구분한다.

넷째, 거래가 회사의 이익이 되지 않을 때 협상자가 편안한 마음으로 거래를 종결할 수 있도록 한다.

이장의 내용은 다음의 도표를 통하여 이해하도록 하자.

협상 과정의 단계상황론적 견해제도적 견해수단과 절차(예)목표를 결정한다. 목표는 협상마다 개별적으로 설정한다. 협상자들은 개인 보상의 극대화를 모색한다.매번 협상의 목표는 상위조직의 목표와 연결된다. 거래와 관계에 대해 별개의 목표를 설정한다. 거래와 관계의 기록표
협상 지시문협상을 준비한다.준비는 임시변동으로 이루어진다. 준비를 위한 시간이 없는 경우가 대부분이다.준비는 충분히 구조화되어 있다. 협상자들은 기업이 과거에 경험한 내용에 의존한다. 과거의 협상자료
상대방의 선택을 이해하기 위한 워크시트
BANTA 검토를 위한 체크리스트협상을 실시한다.협상자들은 거의 감독을 받지 않고 ‘외로운 늑대’처럼 행동한다. 협상의 성공 또는 실패는 개인적인 능력에 좌우되는 것 같다.관리자는 적극적인 코치역할을 맡는다. 동료들은 협상 방식과 협상 용어를 공유한다. 협상전략과 범주를 연결하는 협상 시나리오
협상자와 관리자를 위한 훈련프로그램
경험이 많은 동료와 효율적으로 협의할 수 있게 하는 명단협상을 검토한다.검토는 가끔씩 이루어진다. 검토를 하더라도 비용 절감과 체결된 거래의 백분율에 초점을 둔다.정보를 파악하기 위해 검토를 체계적으로 실시함으로써, 장래의 협상에 적용할 수 있다. 협상 각각의 결과뿐만 아니라 협상을 진행한 방식에 초점을 둔다. 검토를 할 때, 비난이나 칭찬보다는 교훈을 끌어낸다. 결과뿐만 아니라 과정에 초점을 두는 체계적인 검토 질문
베스트 프랙티스에 대한 데이터베이스를 구축하는 사후보고 양식
건설적 사후보고를 위한 훈련 [표 5-3]  협상을 기업의 능력으로 만들기

6장 컨설턴트와 고객이 충돌할 때 (아이다렌 케스너·샐리 파울러)

이 장에서는 신규 합병된 회사의 가상 사례 연구를 통해 컨설턴트와 고객 간의 갈등 해결방법을 제시하고 있다.

수전 발로는 스태틀러 그룹의 선임 컨설턴트이다. 그는 2주 전 인사담당 임원에게 최근 켈로그 마이어 증권과 챔피언 증권의 합병으로 출범된 캘로그 챔피언 증권의 정책과 관행을 조정해 달라는 일을 맡았다. 그는 그룹에서 초급컨설턴트인 루소스와 함께 이 일을 맡게 되었다.

캘로그 회장은 회사의 합병은 대등한 합병이었고 합병은 세심한 계획으로부터 이루어졌기 때문에 두 회사의 정책과 절차를 합치는 일이 대수롭지 않을 것이라고 믿었다. 첫 출범회의로부터 2주 후에 현황 검토 회의를 그리고 한 달 후에는 최종 보고서를 내기로 일정을 협의하였다.

하지만 수잔은 한 임원과의 첫 면담 이후 임원들과의 면담 일정을 잡기는 굉장히 어려웠다. 그리고 계속되는 면담으로 그의 일은 악화일로를 걷게 되었다. 내일 있을 현황 검토 회의에서 무엇을 이야기할 수 있단 말인가!

캘로그 회장도 현황 검토 회의가 썩 내키지 않았다. 그는 컨설턴트가 문제를 해결하기보다는 더 많은 문제를 일으키는 존재라고 생각했기 때문이다. 캘로그 회장은 그들을 해고할 것인지 말 것인지 고민하고 있다.

사태 수습의 가능성을 놓고 4명의 전문가가 고객과 컨설턴트에게 주는 조언을 들어보자.

* 컨설턴트에게 주는 조언

- 라우(Lohn Rau, 시카고 타이틀 앤드 트러스트 사 회장) :「현재의 갈등이 불가피한 것임을 고객에게 이해시켜라」
캘로그 회장은 컨설턴트들에게 상황을 정확하게 설명하지 않았다. 뿐만 아니라 그는 자신이 이제야 주목하기 시작한 문제가 컨설턴트에 의해 야기되었다고 믿고 있다. 기업의 합병에서의 문제를 이해하지 못하는 것 같다.

컨설턴트들은 연구조사를 통해 합병이라는 것이 아무리 좋은 조건에서 이루어진다고 하더라도 큰 위험이 따르는 일이라는 점과 경비를 절감하고 시너지 효과를 살리며 영업 인력과 제품라인을 합쳐 놓기 위해 완전한 통합이 필요한 상황에서 ‘대등한 입장에서의 합병’이 성공한 사례는 극히 드물다는 사실을 깨달았을 것이다.

그러므로 발로는 이 일은 경영진이 직접 근본적인 결정을 내려야하는, 컨설턴트는 도저히 일을 해낼 수 없다고 해야 하며, 경영진의 결정과정에 도움을 주기 위한 방법으로 인력과 과정상의 지원을 할 수 있다고 해야 한다.

하지만 이렇게 말했는데도 캘로그가 그를 해고 하지 않는다면 발로는 기업 합병의 성공 사례에 관해 자신이 조사한 자료를 캘로그와 함께 검토하여, 캘로그 마이어의 정책을 따르던지 아니면 소그룹을 형성하여 최종적인 정책과 조직도를 승인하는 권한을 주는 방법을 검토하여야 한다.

끝으로 이 상황이 특별하지 않다는 점과 합병이 실패하지 않았다는 점을 캘로그에게 확신시키도록 노력해야 한다.

- 폼부룬(Charles Fombrun, 뉴욕대학교 스턴 경영대학원의 경영학과 교수이자 스턴 경영컨설팅 프로그램 책임자) :「실수를 인정하고 다시 시작하라」
스태틀러 그룹은 당초 고객의 일에 뛰어드는 과정에서 완전히 실수했다. 합병 프로젝트의 실행에 대한 고객의 우려를 제대로 예견하지 못했기 때문이다. 이 상황에서 두 컨설턴트가 전적으로 잘못했다고는 볼 수 없지만 자신이 희생양이 될 것이라는 것은 인식해야 한다.

먼저 일에 재착수할 준비를 해야 한다. 그룹의 무너진 컨설팅 능력에 대한 캘로그의 신뢰를 재구축하는 것이 중요하다. 또한 초기 계약 당사자인 그레이가 참석하여 전적으로 일에 관여해야 한다.

빗나간 기대를 진단하여 사실을 검토해야 한다. 캘로그는 합병을 마무리 짓는 과정과 그에 관련된 문제를 과소평가하고 있으므로 합병에 관한 전문지식을 바탕으로 합병 이후의 통합에 대해 필요한 조치를 설득력 있게 설명해야 한다.

그리고 업무의 틀을 다시 짜야 한다. 다시 말해 캘로그가 흥분을 가라앉히고 새로운 업무 절차를 열거하는 새로운 제안을 제시해야 한다.

* 고객에게 주는 조언

- 샤퍼(Robert h. Schaffer, 로버트 샤퍼 어소시에이트의 사장) :「사업 목표를 공유하여 갈등을 최소화하라」
컨설턴트는 고객이 당면한 상황에서 새로운 통찰력과 시각을 개발하도록 도움을 주는 것이다. 위 사례에서는 고객과 컨설턴트 모두 합병 과정에 대한 지식이 부족한 상황이다.

이 상황에서 캘로그가 현황 검토 회의를 어떻게 처리해야 하는가? 먼저 캘로그는 무슨 일이 일어나고 있는지 명확히 파악하고 합병 기업의 사업목표를 구성원과 공유해야 한다. 그리고 컨설턴트가 캘로그의 생각에 맞게 제한된 임무만을 수행하게 할 것인지 아니면 합병을 성공적으로 이끌기 위한 종합적인 전략을 구상하고 추진하게 할 것인지 테스트한다.

만일 해고하지 않고 계속 고용할 것이라면 컨설턴트와는 어떤 식으로 협력할 것인가에 대해 상호 이해를 바탕으로 관계를 재구축해야 한다.

- 마이스터(David H. Maister, 전문서비스 회사를 연구하는 컨설턴트) :「갈등 사안에 맞는 팀으로 재구성하라」
먼저 합병에는 대등한 수준이란 존재하지 않는다. 또한 기업의 합병은 단 하나의 거대한 합병으로 이루어지는 것이 아니라 각 부서가 힘과 영향력, 권한을 놓고 서로 겨루는 가운데 벌어지는 수없이 많은 군소 합병인 것이다. 이 프로젝트를 2명의 컨설턴트로 해내기에는 역부족이다.

캘로그에게 필요한 사람은 합병을 마무리 짓기 위한 정치적, 대인 관계적 과정에서 그와 그의 회사 사람들을 지도해 줄 수 있는 사람이다. 요컨대 현명한 조언자, 유능한 외교관, 조직 전술가 등이 필요한 것이다.

합병이 이루어질 때는 분산시켜야 할 고통이 항상 뒤따르기 마련이며, 이 경우 소수의 사람이 짧은 기간에 걸쳐 큰 고통을 당하는 것이 보다 현명한 방법이다. 또 캘로그에게는 빠르고 훌륭한 컨설턴트의 서비스가 필요하다.

먼저, 캘로그는 스태틀러 그룹의 조지 그레이에게 연락을 한 후 현황 검토 회의 스케줄을  조정하여, 그 회의에서 전반적인 프로젝트 수행에 관한 문제를 정리한다. 그리고 합병 통합 팀을 구성한다. 합병 양측을 공정한 입장에서 대하여야 한다. 현명한 컨설턴트라면 캘로그에게 자기 휘하의 사람으로 합병 통합 팀을 구성하도록 권고할 것이다. 이 경우 그들은 자문 역할을 맡을 것이다.

7장 분쟁을 법정 밖에서 해결하는 5가지 방법 (존 앨리슨)

경영자들에게 소송보다 더 두려운 것은 거의 없다. 오늘날의 경영자들은 당사자주의에 입각하여 분쟁을 해결하고 있다. 하지만 당사자주의는 분쟁해결에 가장 효과적인 해결방법은 아니며, 대부분의 경우 비당사자주의 특징을 일부만 차용해도 분쟁해결이 가능하다.

이런 전통적인 소송방식에 대한 대안으로 1970년대에 나타난 비즈니스 관행으로 ‘대안 분쟁 해결(alternative dispute resolution, ADR)'이 있다. 대부분의 사람들에게 ADR은 소송이 아닌 다른 방식으로 분쟁을 해결하는 모든 방법을 의미한다.

ADR을 유용하게 활용하기 위해 경영자는 ADR이 어떻게 작동하는지, 그 존재 이유가 무엇인지, ADR을 통해서 알 수 있는 것과 그렇지 못한 것은 무엇인지 어느 정도 알고 있어야 한다.ADR은 크게 5가지 방식으로 나눌 수 있는데 이는 아래와 같다.

중재(arbitration)는 성격상 기본적으로 당사자주의 적이며 제 3자에 의해 구속력 있는 결정을 만들어내는 방법으로 소송과 가장 흡사한 ADR 형태이다. 일반적으로 분쟁 당사자들은 미국의 중재협회가 권고하는 절차를 채택한다.

조정(mediation)은 중립적인 제 3자인 조정자가 해결책을 강요하지 않는다는 점에서 중재와는 크게 다르다. 조정의 목표는 분쟁 당사자들이 분쟁을 그들 스스로 해결하도록 도와주는  것에 있다.

동원 판사 프로그램(rent-a-judge program)은 중재의 색다른 형태로, 여기서는 분쟁 당사자들이 은퇴한 판사를 선정하고 판사는 중재자가 마찬가지로 소송사건에 대해 청취한다. 이 제도로 시간을 절약하고 프라이버시를 보호할 수 있다.

약식 배심원 심리(summary jury trial, SJT)는 분쟁 당사자들의 청구를 배심원단이 어떻게 볼 것인가에 대한 기대치의 차이가 서로 너무 크기 때문에 소송을 통해 분쟁을 해결할 수 없다는 것에 바탕을 두고 있다. 서로 대립하는 변호사들은 소배심을 선정하고 판사는 규칙에 관한 예비 지시문을 주며 모든 것은 실제 재판처럼 진행되지만, 양측 각자에게 증인과 시간이 제한된다는 점에서 다르다.

약식재판(mini trial)은 전통적인 분쟁 해결 방법인 조정과 판결이 변형된 형태이다. 일반적으로 분쟁 당사자 스스로가 주도하는 완전한 자발적 절차이나, 소송이 이미 제기된 경우에는 판사가 제안하거나 권장할 수도 있다. 형태는 분쟁 당사자 각각에서 1명의 고위경영자와 한 명의 중립적인 자문이 관여하는 것이 일반적이다.

그럼 어떤 방식을 선택할 것인가? 어느 한 가지 ADR방법이 반드시 효과적이지 않기 때문에 그리고 ADR방법이 때로는 비효율적일 수 있기 때문에 ADR방법을 선택할 때는 다음의 요인을 고려해야 한다.

먼저 분쟁 당사자의 적극적인 동참이 필요하며 회사의 변호사들도 역시 ADR에 적극적인 태도를 가져야 한다. 또 ADR은 상호 이익을 주는 관계를 지속적으로 맺고 있는 기업들이 원만한 관계를 계속 유지하면서 분쟁을 해결하기 위한 매우 좋은 방법이다. 그리고 ADR은 회사의 프라이버시를 보호할 수 있다. 또 분쟁은 신속히 해결되어야 하는 것으로 ADR은 특허권이나 상표권 분쟁과 같은 긴급성을 요하는 분쟁을 신속히 해결할 때 필요하다.

그리고 분쟁 당사자들의 재정 상태도 고려해야 한다. 한 쪽의 재정상태가 취약하다면 분쟁 해결 노력에 공정성을 떨어뜨려 ADR을 덜 신뢰할 것이다. 때론 명성을 유지하고 원칙을 변호하고자 하는 욕구가 금전적인 것보다 우선할 수 있다. 이때는 SJT나 중재가 좋은 방법이다.

ADR은 일반적으로 복잡한 소송사건에서 시간과 비용을 절약하는 잠재력이 가장 크다. 약식재판은 사실적으로나 법적으로 복잡한 소송사건의 경우에 매우 효과적이지만 다수의 당사자가 연루된 분쟁에서는 그다지 효과적이지 않다. 조정은 어떠한 형태의 복잡한 소송 사건에서도 적합하며, 다수가 연루된 소송 건일 경우 최고의 ADR 방법일 수 있다.

또 소송 금액을 고려해야 한다. 고액의 소송 사건은 ADR을 통해 직.간접 소송비용을 크게 절약할 수 있다. 그리고 경영자의 개인적인 관여가 분쟁을 효율적이고 신속하게 해결하는 데 매우 중요한 역할을 한다. ADR의 메커니즘은 분쟁 당사자들이 좀 더 많이 참여할 것을 요구하며, 참여에 보다 적극적으로 반응한다. ADR의 가장 큰 장점은 경영자와 법률가에게 창의적으로 행동할 기회를 제공해준다는 데 있다.

8장 효과적인 ADR과 실패하는 ADR (토드 카버·앨버트 폰드라)

1980년대에 많은 전문가와 경영자들은 ADR이 패자와 승자를 모두 황폐화시키는 소송을 피하게 만드는 현명하고도 저렴한 방법이라고 한결같이 예고하였다. 그러나 현실에서 ADR에 가진 커다란 희망은 빠르게 퇴색하였다. 그 이유는 무엇인가?

7장에서 ADR기법은 경영자의 전격적 지원이 필요하다고 하였다. ADR이 퇴색한 이유는 바로 경영자의 구태의연한 태도, 승리만이 중요하다는 태도, ADR을 분쟁 해결방법이 아닌 하나의 대안일 뿐이라고 간주하는 태도, ADR이 실제 소송과 다르지 않다는 태도 때문이다.

궁극적으로, 중재와 조정에 대한 회사의 입장은 결국 고위경영진이 비용을 무릅쓰고 이기는 것을 고집하는지 아니면 그렇지 않은지 여부로 압축할 수 있다. 우리는 효과적인 ADR이 무엇인가를 ADR정책으로 비용을 절감한 NCR의 사례에서 볼 수 있다.

NCR에서는 만약 분쟁이 발생한다면 ADR을 첫 번째 해결방법으로 선택할 것이라고 명시한 조항을 모든 거래 계약에 포함시킬 것을 요구하고 있다. 이러한 정책 아래서 문제 해결, 분쟁 회피, 협상 그리고 분쟁 해결을 훈련받은 옴부즈맨은 회사가 제기하거나 당한 모든 소송을 기록하고 모니터 한다.

경영진에게 배부하는 분석 문서에는 ADR계획과 상대방과의 관계를 강화시키는 방안에 대한 제안 사항을 포함한 각각의 소송 건을 상세히 분석한다. 그리하여 예측한 수준이나 그 이하에서 ADR을 통해 소송 사건을 처리한다면, 회사는 소송을 하지 않고 분쟁을 해결하게 될 것이다.

이 예는 도요타의 취소중재위원회 사례에서도 알 수 있다. 이 위원회의 3가지 독특한 특징은 중재 과정에 대한 규칙이 있다는 것과 도요타에게는 중재결정에 구속력을 주고 딜러에게는 항소의 권리를 허용한 것, 그리고 소송 내력에 대한 공개 파일을 만들어 앞으로의 분쟁에 활용하는 것이다.

효과적인 ADR을 위해서는 중재 절차를 합리적으로 정하고 소송 사건 적요서의 필요성에 제한을 두어야 한다. 청문회 전에 이루어지는 의견 교환에 참여하여 일의 진행을 순조롭게 하고 손해배상액에 한계를 두는 데 합의한다. 또 전문가를 활용하여 시간과 비용을 절약한다.

NCR은 옴부즈맨이 분쟁을 검토할 때 DARP(Dispute Avoidance Resolution Process)라고 불리는 분쟁 회피 해결 과정을 사용한다. 이 규칙에 따라 모든 분쟁은 발생한 지 24시간 이내에 데이터베이스에 기록되면, 고소에 관련된 사람에서부터 이의 해결에 도움을 줄 수 있는 모든 사람에게 NCR에서 이것에 알 필요가 있는 사람이면 누구나 통지를 받는다. 또한 NCR은 옴부즈맨의 성과를 평가하는 시스템을 가지고 있다.

DARP로 분쟁을 해결하는 기본 특징은 시스템의 즉각적인 작동, 옴부즈맨의 활동(쟁점의 신속한 요약), 변호사나 관리자가 직접 개입하지 않고 경영자 수준에서 협상 시도, 협상 전의 많은 준비, 협상할 때의 분위기를 긍정적으로 유도하는 것이다. 이로 인해 하나의 해결책에 합의하여 많은 시간과 비용을 절약할 수 있다.

NCR에서 ADR이 성공할 수 있었던 3가지 요인이 있다. 첫 번째 요소는 시간에 관한 것으로 DARP 시스템으로 분쟁에 대한 신속한 해결을 그 목적으로 한다. 두 번째 요소는 인내력으로 다양한 잠재적 해결책을 만들어 포기하지 않고 여러 ADR 형태를 제안하여 문제를 해결하는 것이다. 세 번째 요소는 시스템을 지속적으로 평가하고 개선한다는 것이다. 회사는 모든 사건의 사후 검토를 통해 절차를 개선하며, 통찰력을 키워가고 있다. DARP는 ADR 절차에서 다년간 시행착오를 통해 얻은 산물이다.

자료정리:유정현 ych2738@nate.com
 출처: SPR 경영연구소