하버드 창업 가이드(아마 하이드 外) 요약 및 서평

Ⅰ. 책 소개

<하버드 창업가이드>는 '하버드 비즈니스 리뷰(HBR)'에 실렸던 창업 관련 글을 모은 단행본을 번역한 책이다. 원제는이며 미국에서는 1985년에 발행 되었고 우리나라에서는 2001년 8월, ‘21세기북스’에 의해 출판되었다. 당시에는 정부에서도 IMF 경제위기를 극복할 대안으로 벤처산업 육성정책을 마련하고 벤처기업의 성장 기반을 조성하였다. 따라서 그 시기에 창업 열기가 한창이었고 그러한 시장 상황에 맞추어 <하버드 창업가이드>가 나왔다.

이 책은 원제에서 알 수 있듯이 창업자가 갖추어야 할 자질이 무엇인가에 초점을 맞추고 있다. 창업에 대한 어려운 이론보다는 창업의 성공에 실질적인 도움이 될 수 있는 충고, 지침, 참고 사항들을 장황 하지 않게 실례를 바탕으로 잘 설명하고 있다.
책의 구성은 모두 8개의 각각 다른 주제를 다룬 글들로 이루어져 있으며 각 주제 별로 수년간의 연구 결과와 기업 사례를 제시하고 있다.

첫 번째 주제 : 창업하기 전에 자신이 추구하는 개인적 목표부터 점검해야 한다.
두 번째 주제 : 창업 성공의 결정적 요인으로 창업에 참여하는 사람, 기회, 주변상황, 위험 및 보상 가능성 등 4가지를 든다.
세 번째 주제 : 창업자들이 계획수립 과정에서 고려해야 할 사항을 제시하고 있다.
네 번째 주제 : 재무추정의 기법을 통해 창업에 소요되는 자금의 규모 산정 방법을 제시하고  있다.
다섯 번째 주제 : '사업의 성공을 평가하는 10가지 이정표'로 각 이정표에 이를 때마다 계획과 실제를 비교하여 계획 수정 방법을 설명한다.
여섯 번째 주제 : 창업자의 경영능력을 강조하고 있다.
일곱 번째 주제 : 외부 자금에 의존하려는 창업자들에게 수반되는 위험을 설명한다.
여덟 번째 주제 : 기술의 상업화 능력이 기업의 생존과 성장에 미치는 영향을 제시하고 있다.

이 책에서 궁극적으로 강조하는 것은 신규 기업이 안정적인 기업으로 성장하기 위해서는 자본이나 기술력보다도 창업자의 경영자적 능력과 마인드가 중요하다는 것이다.

< 차  례 >

1장 출발선에서의 점검 : 목표, 수단, 능력 - 아마 하이드(Amar Bhide)

2장 훌륭한 사업 계획서의 조건 - 윌리엄 샬먼(William A. Sahlman)

3장 아이디어를 핵심 전략으로 - 아마 하이드(Amar Bhide)

4장 재무 계획과 자금 관리 - 제임스 맥닐 스텐실(James McNeill Stancill)

5장 사업의 성공을 평가하는 10가지 이정표 - 제나스 블록 , 이안 맥밀란(Zenas Block, Ian C. Macmillan)

6장 어떤 창업자가 투자를 유치하는가 - 아서 록(Arthur Rock)

7장 자기자본으로 창업한다 - 아마 하이드(Amar Bhide)

8장 최고 기업들이 수행하는 기술의 상업화 - 마이클 네븐스(T.Michael Nevens)

Ⅱ. 이 책의 저자들

* 아마 하이드(Amar Bide)

하버드 경영대학의 교수. 현재 연구 휴직을 낸 그는 시카고대학의 객원 교수로 있으며, 예전에는 McKinsey & Company의 고위 경영자와 E. F. Hutton 사의 특허권 매매 담당 부사장을 역임했었다. 또한 1987년의 주가 폭락을 연구한 Brady Commission의 간부로도 활동했었다. 저서에는 『Of Politics and Economic Reality』와 〈Harvard Business Review〉등 8편이 있으며, 〈Wall Street Journal〉과〈New York Times〉,〈LA Times〉에 실린 논문이 있다. 또한 기업 관리에 관한 논문으로 〈Journal of Financial Economics〉에 실린 「주식 시장 유동성의 숨겨진 비용」과 〈Journal of Applied Corporate Finance〉에 실린 논문들이 있다.

* 윌리엄 샬먼(William A. Sahlman)

하버드경영대학원의 석좌교수이며, 발전 단계 전반에 걸친 기업의 투자와 금융 결정을 연구한다. 현재 하버드경영대학원 출판법인에서 이사회 의장으로 활동하고 있으며, 그 출판 법인은 하버드경영대학원 출판부에서 발간하는 하버드 비즈니스 리뷰를 통해 대외 출판 활동을 하고 있다. 그는 1990년부터 1991년까지 하버드 대학의 주주 의무 자문위원회의 위원장으로 활동했으며, 현재는 몇몇 사기업의 이사로 활동하고 있다.

* 제임스 맥닐 스탠실(James McNeill Stancill)

현재 서던 캘리포니아대학의 마샬 비즈니스 스쿨에서 재무학 담당 교수로 재직 중이다. 그는 신흥 기업의 재무 관리 전문가이다. 또한 기업 인수와 차입 매수를 전문적으로 다루면서 중소기업의 컨설턴트와 〈Financial Management〉지의 비평가로 활동 중이며, 창업 자금, 법인 인수, 기업가 정신, 중국에서의 사업 분야의 전문가이기도 하다.

* 제나스 블록(Zenas Block)

28개의 창업에 참여한 제나스 블록은 식품 가공과 케이블 TV, 소프트웨어 등 다양한 분야에서 기술 자문에서 법인 기업가와 독립적인 기업가에 이르기까지 광범위한 역할을 담당했다. 그리고 1985년에서 1994년까지는 스턴경영대학의 임상 교수로 재직하면서 기업가 연구 센터의 주요 발기인이 되기도 했다. 최근에는 스턴 대학원에서 기업 경영학을 담당하는 부교수로 재직하고 있으며, 전망이 밝은 기업들의 창업에 이사, 고문 또는 투자가로 참여하고 있다.

* 이안 맥밀란(Ian C. Macmillan)

현재 Snider기업 연구 센터와 Georgen 기업 경영 프로그램으로 구성되어 있는 Wharton 창업 프로그램의 경영이사를 맡고 있으며, George W. Taylor 대학의 창업 연구 석좌교수로도 재직 중이다. 여러 회사의 이사를 역임했으며 다양한 컨설팅 경험을 가지고 있다. 그의 논문이 실린 저널은 〈Harvard Business Review〉와 〈Sloan Management Review〉, 〈Journal of Business〉, 〈Journal of Business Venturing〉 외에도 여러 저널이 있다.

* 아서 록(Arthur Rock)

최초의 벤처 투자 전문가 중 한 명으로서 실리콘 밸리의 발전에 지대한 공헌을 했다. Thomas J. Davis와 함께 Davis & Rock 사를 창업했을 뿐 아니라 혼자서 Arthur Rock & Co를 창업하기도 한 그는 많은 회사들을 지원해 현재의 실리콘 밸리를 이룩했다. 그 중 몇몇 회사를 예로 들면, 텔레다인, 사이언티픽 데이터 시스템, 애플 컴퓨터, 제너럴 트랜지스터(General Transistor), 다이어소닉(Diasonics) 등이 있다. 현재 그는 법인과 비영리 단체에 대부분의 시간을 할애하고 있다.

그 외에도 마이클 네븐스( T. Michael Nevens), 그레고리 수메(Gregory L. Summe), 브로 어털(Bro Uttal)을 포함해 총 9명의 저자들이 글을 썼다.

Ⅲ. 내용 요약

1. 출발선에서의 점검: 목표, 수단, 능력 - 아마 하이드(Amar Bhide)

- 창업 시 점검해보아야 할 3단계 질문

* 목표설정 : 내가 도달하려는 곳은 어디인가

창업자들은 사업목표를 정하기 전에 자신의 개인적 목표를 명확히 해야 하며 그 목표가 변했는지 여부를 주기적으로 확인해야 한다. 이때 폭넓고 애매한 목표가 아니라 구체적이고 뚜렷한 목표를 정해야 한다. 이런 목표설정은 다음과 같은 3가지 질문으로 구체화 될 수 있다.

어떤 종류의 기업을 세울 것인가
자신이 라이프스타일 창업자라면 단기거래를 통해 수익을 얻는 작은 기업을 세우고, 장기적으로 지속된 기업을 추구한다면 탄탄한 하부구조를 유지할 수 있는 큰 회사를 세워야 한다.

어떤 위험과 희생이 필요한가
소규모 사업자는 유능한 인재들이 개인 성장기회가 적은 회사를 기피하기 때문에 자신이 끝없이 일하게 되며 회사를 매각하고 싶어도 쉽지 않다. 대규모의 회사는 지속적인 투자를 감수해야 하고 때로는 경험이 부족한 사원에게 중요한 결정을 위임하는 경우도 있다. 수익이 나더라도 몇 년이 걸릴지 모른다. 이렇게 계속해서 위험을 감수해야 하는 스트레스가 있다.

어느 정도의 위험과 희생을 감수 할 수 있는가
사업자들은 자신이 원하는 것과 자신이 감수 하려고 하는 위험을 조화시켜야 한다. 예로 프로그레스 소프트웨어 사장 조세프 엘솝은 수십억 달러 규모의 기업을 세울 정도의 위험을 감수할 의사가 없었지만 개인 서비스 사업 이상의 기업을 세우는데 필요한 위험은 감수 할 수 있었다. 결국 중간 규모의 기업을 설립해서 틈새시장을 공략했고 2년 동안 봉급 없이 모아둔 개인 돈을 투자하며 일했다. 그 결과 10년 만에 2억 달러 규모의 공개기업으로 성장 했다.

* 전략수립 : 어떤 방법으로 목표에 도달할 것인가

사업을 시작 할 때 장기적인 전략은 생각하지도 않고 눈앞의 기회에만 연연하는 경향이 있다. 하지만 장기적 전략을 설정해야 핵심능력과 자원을 확보 할 수 있다. 다음 4가지 질문을 통하여 자신의 전략을 주기적으로 점검해야 한다.

기업의 전략이 명확하게 준비되어 있는가
안정된 회사를 만들기 위해서는 보다 명확한 전략 설정이 필요하다. 그리고 그 전략 속에는 시장의 요구를 어떻게 충족시킬 것인가에 대한 장기적인 정책, 사업장의 확장, 기술력 등과 함께 창업자의 포부가 포함되어야 한다. 회사의 현재보다는 미래에 대한 창업자의 비전이 전략 속에서 구체적으로 표현되어야 인적 물적 자원을 끌어들일 수 있기 때문이다. 아울러 전략이 의사결정과 정책결정의 뼈대를 이루어 회사의 비전을 달성 할 수 있도록 해야 한다.

충분한 이익과 성장을 창출 할 수 있는 전략인가
명확한 전략을 세웠다면 이 전략을 통해 회사가 충분한 이익을 올리고 만족할 만한 규모로 성장 할 수 있는지를 점검해 보아야 한다.

“우리 회사의 경쟁력의 원천은 무엇인가?”, “ 생산비용은 경쟁사보다 적게 드는가?”, “ 시장규모는 충분히 큰가?”등의 질문을 해 보아야 한다. 규모가 작고 노력만 하면 시작할 수 있는 사업이 있으나 그러한 사업은 장기적인 목표를 이루기 어렵다. 경쟁자가 등장하기 쉽고 기업가가 하는 일을 직원들도 할 수 있다면 직원들이 그 회사에 남아있을 이유가 적어진다. 수익성 없고 만족할 만큼 성장하지 못하는 사업에 빠져든 창업자라면 새로운 분야를 모색하거나 규모나 범위의 경제를 활용할 수 있는 혁신을 추진해야한다.

장기적으로 유지할 수 있는 전략인가
언덕에 오르려는 전략만 가지고는 그 언덕을 차지할 수 없다. 즉 한 두 가지 장점만으로 성공한 제품은 모방자가 나타나면 곧 쇠퇴 할 수밖에 없다. 예컨대 훌륭한 생산라인, 일관된 제조 공정, 유통업체와의 긴밀한 관계, 고객에게 신속하게 반응하는 기업문화, 혁신적인 제품을 끊임없이 생산할 수 있는 능력 등, 다양한 장점을 갖춘 사업은 모방하기가 쉽지 않다.
시장에서 특화된 위치를 유지하려면 경쟁력을 높일 수 있는 방법을 신속히 찾아야한다.

성장목표가 너무 공격적이거나 보수적이지는 않은가
사업을 명확히 정의 하고 건전성을 검증한 후 창업자는 성장계획이 적절한지 여부를 판단해야 한다.

* 전략 실행 : 내가 실행 할 수 있는가

매우 솔직한 자기점검이 필요한 질문이기 때문에 창업자들이 답하기 가장 어려운 질문일 것이다. 창업자들은 자원, 조직의 능력, 자신의 개인적인 역할이라는 세 영역을 조사하여 전략의 실행가능성부터 판단해야 한다.

필요한 자원과 관계를 확보 했는가
전략을 성공적으로 실행하기 어려운 가장 큰 이유는 인재의 부족 때문이다. 신규기업은 초기 고급인력을 끌어들이는데 어려움이 있다. 인력의 고용과 더불어 인력의 수준을 어디까지 높일 것인가를 결정하는 것도 중요하다. 사업초창기에는 고객과 자본조달원도 고려해야 한다. 더 나아가 자산이 없는 회사는 고객과 잠재적인 투자자들에게 장기적으로 사업을 유지할 의지가 없다는 인상을 줄 수 있다. 따라서 기업의 안정적 유지를 위해 통합하거나 하도급업자를 정규직원으로 대체하는 문제도 고려해야 할 것이다.

조직의 역량은 강한가
전략을 실행하는 조직의 능력은 조직 구조나 시스템과 같은 ‘외적인 하부구조’와 문화와 규범과 같은 ‘내적인 하부구조’에 의해 좌우 된다. 기업이 필요로 하는 외적인 하부구조는 기업의 목표와 전략에 좌우된다. 기업의 문화가 구성원의 개성과 기질을 결정하기 때문에 전략실행에 깊은 영향을 미친다. 조직의 구조와 시스템은 모방할 수도 있지만 문화는 자기에게 맞게 만들어야 한다. 조직문화는 우연에 의해 만들어지기도 하는데 이 경우 창립자의 목표에 반하는 문화가 형성되기도 한다. 일단 형성된 문화는 바뀌기가 매우 어렵다.

변화하는 창업자의 역할을 잘 수행할 수 있는가
창업초기에는 창업자 자신이 중요업무를 모두 처리하지만 스스로 존립할 수 있는 회사를 만들기 위해서는 창업자의 역할은 반드시 변해야한다. 빌게이츠는 더 이상 프로그램을 직접 짜지 않는다. 다시 말해 리더는 더 중요한 일을 찾아야 한다는 것이다. 그들은 판매보다는 마케팅 전략 수립에, 직접적인 업무 감독보다는 예산 협상과 검토에, 개별 직원에 대한 보상보다는 인센티브 계획 수립에, 사무실의 소모품 비용보다는 기업의 인수 협상에, 제품 운송보다는 공통의 목표와 조직의 규범을 개발하는 것에 초점을 맞추어야 한다. 그러므로 창업자가 자신을 평가하려면 자신이 새로운 업무와 책임을 꾸준히 발전시키고 있는지를 자문해야 한다.

2. 훌륭한 사업 계획서의 조건 - 윌리엄 샬먼(William A. Sahlman)

숫자 이외의 성공요인을 제시 하라

  신규 기업에 대해 상세한 재무계획을 세우는 것은 초기에 많은 변수가 있기 때문에 사실상 불가능하다. 그런데도 대부분의 사업계획서는 숫자에 너무 많은 지면을 할애하는데 정작 중요한 정보는 간단히 다루는 경향이 있다. 더욱이 목표 달성에 필요한 자금과 시간을 정확히 산출할 수 있는 창업자는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 그렇다고 나의 생각을 오해하지는 말았으면 한다. 분명 사업계획의 일정 부분은 숫자로 채워져야 한다. 단, 그러한 숫자들은 주로 사업의 성공 요인이나 실패요인을 충분히 검토해 사업모델을 만들었다는 증거일 뿐이라는 사실을 명심하면 된다. 그러면 가장 중요한 것은 무엇인가? 훌륭한 사업계획은 어떠한 내용을 포함해야 하는가?  모든 창업에 기본적으로 중요한 다음 4가지 상호 의존적인 요소들을 체계적으로 평가하라.

사람 : 창업자 그리고 창업을 위해 중요한 서비스나 자원을 제공하는 외부인. 예를 들면 변호사, 회계사, 원자재 공급자와 같은 사람들

기회 : 사업의 윤곽. 기업이 판매하려는 제품이나 서비스의 유형, 시장, 사업의 성장 가능성과 성장속도, 경제적 효과, 그밖에 성공의 길목에서 마주치는 사람 또는 상황

외부환경 : 큰 밑그림. 규제, 이자율, 출생률과 사망률 같은 인구학적 동향, 인플레이션 등, 요컨대 필연적으로 변할 수밖에 없지만 창업자가 통제할 수 없는 요인들.

위험과 보상 : 실패와 성공의 모든 가능성에 대한 분석과 그에 대한 대처 방안.

* 투자자를 사로잡는 사업 계획의 4가지 요소

- 인적자원의 강점을 설명하라
위리암 샬먼은 사업 계획서를 받을 때 항상 구성원 이력서를 먼저 본다. 이는 창업에 사람이 가장 중요하기 때문이 아니라, 적절한 사람이 없다면 다른 영역은 고려할 필요도 없기 때문이다. 창업멤버들이 알고 있는 지식과 사람은 창업자의 통찰력과 경험과 관련된 문제이다. 이를 통해 그들이 업계의 구성원과 움직임에 얼마나 정통한가를 판단할 수 있다.

일반적으로 투자자들은 잘 알려진 팀을 선호하는 경향이 있는데, 신규 기업은 기존회사와 달리 미래를 예측하기가 어렵기 때문이다. 하지만 공급자, 고객, 직원들에게 널리 알려진 경영진이 새로운 회사를 운영하는 경우는 다르다. 즉 새로운 기업이지만 경영자가 낯설지 않을 때 창업에 따르는 의외성은 어느 정도 줄어든다. 따라서 창업자는 사람에 특별히 관심을 기울여야 한다.

  - 수익 기회를 명확히 밝혀라
성공적인 사업계획은 기회에 대해서 먼저 2가지 질문에 초점을 맞춘다. 그것은 기업의 제품 또는 서비스에 대한 전체 시장 규모가 큰가?, 혹은 빠르게 성장하고 있는가? 또는 2가지 다인가? 와 ‘진출하고자 하는 시장이 구조적으로 매력이 있는가?, 아니면 그렇게 될 가망이 있는가?’ 라는 질문이다.

창업할 때에는 무엇보다도 위의 두 가지 질문을 먼저 파악하고 나서 사업계획이 이러한 점을 정확히 설명하고 있는지 확인해야 한다. 만약 구조적인 매력이 뚜렷이 부각되지 않는 다면, 투자자들이 관심을 가질 수 있도록 수익을 얻을 방법을 사업 계획에 충분히 명시해야한다.

경제적인 측면에서 고객의 호응을 얻는 것이 가장 중요하다. 소비자들이 제품 또는 서비스에 어느 정도의 대가를 지불하려 하는지 예측하는 것은 매우 까다롭다. 그렇지만 사업계획에서는 반드시 그 문제를 다루어야 한다. 사업계획 속에는 기업가가 새로운 사업의 가격계획에 대해 신중히 고려했다는 사실이 나타나야 한다.

이밖에도 사업계획에서 기회부분은 여러 문제들을 포함해야 하는데, 그 중에서도 기회가 어떻게 커질 수 있는지를 분석해 기술해야 한다. 즉 그것은 제품이나 서비스의 유형, 고객기반, 사업지역의 범위 등을 어떻게 확장할 것인가에 대한 문제이다. 사업계획을 짤 때는 가능성과 함께 기회가 품고 있는 함정들에 대한 대책도 제시해야 한다. 모든 사업계획은 필연적으로 경쟁이라는 영역을 신중하고도 철저히 다루어야 한다.

그러므로 창업계획은 경쟁에 관한 다음 질문들에 반드시 답해야 한다.

→ 새로운 사업의 경쟁자는 누구인가?
→ 경쟁자들은 어떠한 자원을 가지고 있는가? 그들의 강점과 약점은 무엇인가?
→ 새로운 기업의 진출에 대해 그들이 어떤 반응을 보이는가?
→ 경쟁자들의 반응에 어떻게 대응할 수 있는가?
→ 나와 같은 기회를 발견하고 이용할 수 있는 사람은 누구인가?
→ 경쟁사를 합병 등의 방법으로 흡수할 방법은 있는가?

모든 기회에는 가능성과 취약성이 함께 존재하며, 훌륭한 사업 계획일수록 취약성을 숨기지 않는다. 오히려 이를 숨기지 않음으로써 사업의 성공과 실패를 모두 파악하고 있다는 인식을 심어 줄 수 있다.

  - 외부 환경에 대한 통찰력을 보여주라
일반적으로 기회는 환경 속에 잠재되어 있다. 환경에는 우선 경제 활동, 인플레이션, 환율, 이자율이라는 거시경제 환경이 있다. 환경의 변화는 매력이 없는 사업을 매력적인 것으로 바꾸기도 하고 매력 있는 사업을 별 볼일 없게 만들기도 했다. 그런 만큼 모든 사업계획에는 환경과 관련된 몇 가지 근거들을 제시해야 한다. 이를 테면 먼저 창업자들은 사업의 외부 환경과 함께, 그것이 자신의 사업에 도움을 줄 것인지 방해할 것인지에 대한 통찰력을 보여야 한다. 그리고 사업계획서에 나타난 외부 환경 또한 필연적으로 변한다는 사실을 인식하고 그러한 변화가 사업에 미치는 영향을 예측해야 한다는 것이다. 동시에 불리한 환경에 대한 대책을 상세히 설명해야 한다.

  - 위기관리 대책과 투자자 보상책을 밝혀라
미래는 예측하기 어렵다. 그렇지만 잠재적인 투자자들에게 위험 및 보상의 유형과 정도는 설명할 수가 있다. 창업자들에 관한 유명한 말 가운데 ‘위험을 추구하는 사람들’이라는 말이 있다.  이 말의 의미는 사람, 기회, 환경이라는 조건에서 직면하게 될 위험에 과감히 대처하는 계획을 세우라는 것이다. 예컨대 ‘경쟁사가 예상보다 공격적으로 대응하면 어떻게 될 것인가? 주요 원자재 수출국인 나미비아에 혁명이 일어나면 어떻게 될 것인가?’를 사업계획서에서 정면으로 다루어야 한다.

위험과 보상에서 중요한 영역은 투자 회수와 관련된다. 일단 사업이 최소한의 성공이라도 거둔다는 가정아래, 최종적으로 투자자들에게 어떤 보상이 돌아가는지를 밝혀야 한다. 사업이라는 장기의 마지막 수를 먼저 밝힌다면 투자자들은 위험을 크게 걱정하지 않게 된다. ‘ 현재 자신이 가고 있는 길을 몰라도 괜찮다. 당신이 어느 길로 가든지 목적지만 가면된다’ 라는 옛말이 있다. 하지만 올바른 기업 전략을 세울 때는 정반대이다. 그보다 최종 목적지와 거기로 향하는 지도를 가지고 있는 것이 바람직하다.

* 자금 조달의 역동성

일단 사업계획이 세워지면 목표는 거래의 성사이다. 사업자금을 찾는 창업자들과 이야기를 나눠보면, 그들이 하나같이 조달할 자금의 규모와 조건에만 집착한다는 것을 알 수 있다. 하지만 그러한 생각은 상세한 재무 계획만이 유용하다는 생각만큼이나 잘못된 것이다. 실제로는 누구의 자금을 받아들이느냐가 그 조건보다 더 중요할 때가 많기 때문이다. 막상 위험이 닥치면 순진한 투자자들은 불안한 나머지 더 이상 투자를 하지 않는다. 하지만 노련한 투자자들은 소매를 걷어붙이고 회사를 도와 그 문제들을 해결한다. 현명한 거래는 다음과 같은 6가지의 특징을 가지고 있다.

- 간단하다.
- 공정하다
- 법적인 구속력보다는 신뢰를 강조한다.
- 계획과 실제에서 약간의 차이가 있어도 쉽게 결렬되지는 않는다.
- 한 당사자나 양쪽 모두의 극단적인 행동을 촉발할 유인을 제공하지 않는다.
- 두께가 6mm이하인 서류로 작성 한다.

하지만 위와 같은 법칙에서도 중요한 문제가 하나 빠져 있다. 바로 자금 조달 거래를 정적인 것, 즉 일괄 처리를 협상하는데 사용하는 일시적인 문서로 인식하지 말아야 한다는 점이다. 투자자를 찾기에 앞서 우선 자본 유치를 역동적인 과정으로 생각해야 한다. 그러면 창업 팀은 어떻게 해야 하는가. 창업 팀은 실험을 통해 일부 지역에서만 선보인다. 물론 실험이라는 발상이 낭비처럼 생각되고 매우 위험하게 보일 수도 있다. 하지만 나는 이 실험을 통해 최악의 상황을 피하고 성공을 창출한 사례를 많이 보았다. 따라서 나는 이러한 실험이 성공적인 자금 조달의 전제 조건이라고 생각한다.

* 숨기지 말라

사업계획이 창업 팀을 짓누르는 부담이 되고, 또 망각으로 이끄는 방해물이 되어서는 안 된다. 오히려 기업가에게 경종을 울려서 그들이 경영의 책임을 인식하고 잘못된 부분을 미리 또는 실시간으로 고치도록 해야 한다. 요컨대 사업계획은 기회의 확인에서 투자까지 기업 활동의 전 과정을 다루되, 자신을 신뢰하는 투자자들에게 치명적인 약점을 숨기면서까지 투자를 이끌어내지는 말아야 한다. 그렇게 한다면, 결국 바보가 되는 것은 창업자일 뿐이다.

3. 아이디어를 핵심 전략으로 - 아마 하이드( Amar Bhide)

* 신속하고 경제적인 접근

사실 과도한 분석은 도리어 창업에 해롭다. 기회를 철저히 조사한 이후에는 이미 그 기회가 사라져버렸을 수도 있다. 성공한 많은 창업자들은 연구와 분석에는 거의 시간을 투자하지 않았다. 분석은 사업의 시작을 지연시켜 환경의 변화를 따라잡지 못하거나 사업계획의 수많은 문제점을 드러내 결국 아이디어를 포기하게 만든다. 물론 모든 사업에서 어느 정도의 분석과 계획은 필요하다. 즉 성공적인 창업자는 겉보기와는 달리 맹목적으로 위험을 택하지는 않는다. 오히려 수많은 계획으로 인한 마비 상태와 무계획의 중간이라고 할 수 있는 신속하고 경제적인 접근법을 사용한다. 즉 완벽을 추구하지는 않는다는 말이다. 그러면 창업자적인 접근법을 얻는 데에 중요한 요소들은 무엇인가. 열정적인 창업자들에게 필요한 3가지 일반적인 지침은 다음과 같다.

- 가망 없는 사업들을 가려내기 위해 다양한 기회를 신속히 분석하라.
- 아이디어 분석을 위한 노력을 낭비하지 말라. 즉 중요한 문제들에만 초점을 맞춰라.
- 행동과 분석을 결합하라. 한꺼번에 모든 해답을 얻으려 하지 말고, 방향전환을 할 준비를 갖추어라.

* 사업성 있는 아이디어 선별의 3가지 기준

창업의 기회를 찾는 사람들은 보통 수많은 아이디어들을 만들어낸다. 그 중 가망성이 별로 없는 것들을 빨리 버려야 연구와 개선의 가치가 있는 소수의 아이디어에만 집중 할 수 있다. 사업의 실행 가능성을 평가할 때에는 상호 작용하는 다음 3가지 요소들을 반드시 고려해야 한다.

- 사업의 목적
오래 유지될 수 있는 대기업 설립, 틈새시장 개척, 빠른 수익 중 창업자의 목적은 무엇인가? 야심 찬 목표는 대단히 독창적이어야 한다. 즉 기존 시장의 점유율을 상당 부분 차지하든 혹은 규모가 큰 신규 시장을 개척하든 빠른 시간 안에 대기업으로 성장하기 위해서는 혁신적인 아이디어가 필요하다. 반대로 기존 사업을 변형시키거나 개척하는 대신 틈새시장을 찾는 사업은 거창한 아이디어를 필요로 하지 않는다. 물론 그러한 사업도 소규모 시장의
불리한 비용 조건을 극복하고 기존 제품으로부터 고객을 빼앗으려면 좋은 제품을 개발해야 한다. 하지만 제품이 너무 새로우면 도리어 걸림돌이 된다. 틈새시장에서는 고객과 유통업체에게 혁신적인 제품에 관해 알리는 것이 이에 수반되는 비용만큼 효과를 거두지 못하기 때문이다. 마찬가지로 틈새시장에서는 생산과 유통에 너무 큰 변화를 주어도 잘 통하지 않는다.

- 외부 환경의 변화가 주는 이점
성숙한 산업 분야에서 새로운 바람을 일으키기보다는 새로운 분야 또는 변화하는 사업 분야에서 기회를 활용하는 것이 훨씬 쉽다. 새로운 시장에는 미처 자리를 잡지 못한 경쟁사들, 미숙한 소매상과 불완전한 제품에 관대한 고객들, 제품의 희소성에서 오는 수익 창출의 기회가 존재한다. 그러므로 약간의 식견과 최소한의 혁신적인 요소, 기술 또는 전문성을 갖추고 신속히 행동할 의지만 있으면 성공할 수 있다. 

- 경쟁의 기반: 독점적 자산 대 추진력
의약산업, 고급 호텔, 소비재와 같은 분야에서 회사의 수익성은 회사가 소유하거나 통제하는 자산, 예를 들어 특허권, 사업장의 위치, 브랜드 등에 크게 좌우된다.
투자관리, 투자금융, 헤드헌팅, 컨설팅과 같이 세분화된 서비스 분야의 회사들은 독점적 이득을 쉽게 얻을 수는 없지만 고객의 요구에 맞춘 독특한 서비스를 제공한다면 높은 수익을 얻을 수 있다. 요컨대 그 분야에서의 창업은 주로 추진력에 좌우된다. 다시 말해 그 분야의 성공 여부는 창업자의 개인적인 세일즈 기술, 인맥, 전문성, 고객설득 능력 등에 따라 달라진다.

* 개성에 맞는 기업 유형

높은 수익을 올리고 싶은가? 아니면 적은 수익으로 만족할 것인가? 사회적인 평판을 원하는 가? 흥미로운 첨단기술, 고객, 동료라는 사업 환경이 중요한가? 창업자는 바로 이러한 질문을 통해 적절한 사업을 선택해야 한다. 창업자가 열정과 확신을 가질 수 있는 사업 유형은 자신의 매우 개인적인 성향을 통해 결정된다. 야심만만한 큰 사업은 큰 이익과 손실을 감당할 모험성이 강한 사람에게 적합하다.

소규모 사업이 대규모 사업보다 수익 전망이 나은 경우가 많다. 즉 이러한 사업은 다양한 경로에서 자금을 조성하지 않기 때문에 창업자의 몫이 줄어들지 않아 더 많은 수익을 차지할 수 있다. 하지만 창업자라면 침체된 시장에서도 성공하겠다는 각오를 다져야 한다.

한편 컨설팅이나 광고사업처럼 추진력을 기반으로 시작하는 사업은 역동적이고 경쟁적인 시장에서 유능한 동료들과 함께 일하는 즐거움을 느낄 수 있다. 또 이러한 사업은 필요한 자본이 적고, 사업이 성장하면서 투자유치의 발판도 마련할 수 있다. 하지만 이러한 사업이 현재 상당한 수익을 낳고 있다고 해도 막대한 부를 쌓는 것은 다소 불확실하다. 독점적인 영역이 없으면서 활동적인 사업은 높은 가격으로 매각하기 어렵고 높은 값으로 주식을 공개할 수 없기 때문이다. 그러므로 이러한 회사의 창업자는 벤처를 통해서 장기적인 경력을 쌓는다는 자세를 갖는 것이 바람직하다.

* 지나친 분석의 함정을 경계하라

아이디어 연구에는 최소한의 자원만을 투자해 시간과 자금을 아껴야 성공할 수 있다. 발 빠른 창업자는 이렇게 완벽한 것을 추구하지 않는다. 오히려 추가 분석에서 발생한 수익은 곧 줄어든다는 것을 염두에 둔다. 그래서 사업계획의 손익 분기점, 필요한 자본, 자본 회수 기간, 순 현재가치 등에 관해 스프레드시트를 작성하는, 상세하지만 통찰력은 없는 분석은 지양한다. 사업 방향의 점검과 치명적인 위험의 예측 등, 몇 가지 중대한 문제에 집중하는 것이 그저 알아두면 좋은 정도의 문제들을 많이 조사하는 것보다 훨씬 중요하다. 또한 정형화된 점검표와 ‘누구에게나 맞는’ 이라는 식의 접근 방법도 창업자에게 어울리지 않는다. 사업의 특성에 따라 적절한 분석비용과 분석가치가 가장 높은 문제들이 다르기 때문이다. 그리고 기술, 고객 선호도, 규제 등의 변화를 이용하려면 광범위한 분석을 지양해야 한다. 급격히 변화하는 상황에서 지나치게 상세한 분석은 신빙성이 없으며, 오히려 개괄적인 분석을 통해 신속하게 반응하는 것이 중요하기 때문이다. 급변하는 시장에서 사업이 실패하는 이유는 주로 잘못된 전략보다는 비용 면에서 효율적인 제품을 적기에 개발하고 생산, 판매하지 않았기 때문이다. 그러므로 창업에 성공하려면 전략적 계획보다는 운영 계획에 관심을 집중해야 한다.

* 분석과 실행을 결합하라

일반적으로 대기업에서는 분석과 실행을 명확히 구분한다. 먼저 기존 회사에서 새로운 사업을 검토하는 경영자는 그 사업과 기존의 기업 활동이 서로 부합하는지 여부를 판단해야 한다. 하지만 백지 상태에서 시작하는 창업자는 사전에 모든 해답을 구할 필요가 없다. 조기에 실행으로 옮긴 계획은 더욱 역동적이고 자세한 전략을 만들어 낼 수 있다. 확실한 전략을 수립하려면 광범위한 시장조사를 시행하기 전에, 먼저 실제 모델을 생산하고 이를 소비자들에게 제공하여 반응을 살펴야 한다. 창업 시 실행과 분석을 결합하는 접근법에는 대개 다음과 같은 몇 가지 공통점이 있다.

* 단계적인 분석을 시행한다

모든 문제들을 당장 해결하기보다는, 후속조치나 투자의 적합성을 확인하는 정도로 분석을 마무리한다.

* 위험에 신속히 대처한다

문제나 위험이 발생하면, 기업가는 그에 대한 해결책을 모색한다. 분석을 통해 위기를 돌파할 수 있다. 분석은 하지 말아야 할 것이 아니라 앞으로 해야 할 것을 적극적으로 찾는 과정이다.

  * 팔면서 조사한다

“ 나의 시장조사는 기본 모델을 출품 전시회에 내놓고 소비자의 반응을 살피는 것이다.”라는 한 창업자의 말처럼, 소프트웨어 업계의 베타 사이트는 대개 조사와 판매를 동시에 시행한다. 이 경우 조사의 목적은 제품에 대한 의견이나 정보만을 얻으려는 게 아니라 실제 계약까지 이끌어내는 것이다.

  * 현명한 오만

개괄적인 계획과 불확실한 자료만으로 실천을 결행하는 창업자는 오만에 가까운 자신감으로 버텨나간다. 고객이 떠나가서 제품이 팔리지 않거나 사업 자금이 바닥난 상황에서도 주저앉지 않고, 도리어 자신의 재능과 아이디어에 대해 확고한 자신감을 가지도록 자신을 격려해야 한다는 것이다. 하지만 동시에, 상황이 전개되는 데 따라서는 자신의 실수를 인정하고 그에 따라 전략을 바꾸는 현명함도 갖추어야 한다.

4. 재무 계획과 자금 관리 - 제임스 맥닐 스탠실(James McNeill Stancill)

* 창업자를 위한 재무 계획의 기본

새로운 사업의 초기 5년 동안 소요될 비용을 정확히 밝혀내기는 불가능하지만, 현실적인 추정을 해 보는 것은 어느 정도 가능하다. 즉 손익계산서와 대차대조표, 그리고 가장 중요한 현금흐름표를 활용하여 재무 상황을 예측을 할 수 있으며, 이를 통해 투자할 자금을 산출할 수 있다. 재무제표는 간결하게 작성해야 한다. 즉 모든 항목을 요약하되 상세한 내용은 별도의 부속 명세서나 각주에 포함해야 한다. 그리고 재무제표는 반드시 일반적인 형식을 취해야 한다. 사업을 계획 할 때에는 창의성이 요구되지만, 재무제표에서는 그렇지 않다.
재무예측에서는 먼저 다음 3가지 상황, 즉 가장 가능성이 높은 상황과 최상과 최악의 상황을 감안하여 앞으로 5년간의 매출을 추정해야 한다. 작성순서는 먼저 손익계산서를 작성한 후 대차대조표와 현금흐름표를 작성하는 순이다. 향후 5년을 계획할 때, 처음 2년에서 3년 동안은 월별 계획을 세우고 나머지 기간에 대해서는 분기별 혹은 연간 계획을 세우는 것이 바람직하다.

손익계산서를 작성하기 위해 반드시 추정해야 할 항목은 다음과 같다.

매출액 : 믿을 만한 시장 조사에 근거하여 산출
매출원가: 복잡한 항목을 상세한 매출에 대한 비율로 산출
일반관리비: 모든 항목을 상세한 명세서에 근거하여 산출
판매비: 모든 항목에 대한 상세한 부속 명세서 필요

대차대조표를 작성하기 위해 반드시 추정해야 할 항목은 다음과 같다.

매출채권 : 2가지 방법으로 추정 가능
재고 : 복합적인 모형 설정을 통한 예측 또는 단순한 추정
부채비율 : 총 소요자금 중 부채의 비중에 대한 추정에 따름

이러한 추정을 통해 수년간의 월별 성과를 보여주는 현금흐름표를 작성할 수 있다. 대개 월별 현금흐름이 처음에는 적자이다가 나중에 흑자로 돌아설 것이다. 그렇지 않으면 더 많은 현금이 필요하다. 이처럼 사업이 일반적인 방향으로 된다는 가정 아래, 현금흐름표를 통해 사업 초기에 필요한 자금의 규모를 예측할 수 있다.

하지만 그 예측도 완벽한 것은 아니기 때문에 항상 대안을 가지고 있어야 한다. 튼튼한 재무 구조를 원한다면 처음부터 충분한 자금을 확보하고 출발해야 한다. 물론 사업 첫날부터 모든 자금을 확보해야 하는 것은 아니다. 하지만 필요시 언제든지 이용할 수 있는 자금원은 반드시 확보해야 한다.

5. 사업의 성공을 평가하는 10가지 이정표 - 제나스 블록 , 이안 맥밀란(Zenas Block, Ian C. Macmillan)

* 10가지 이정표를 이용해 사업을 점검 한다

창업자는 수많은 불확실성 속에서 어떻게 효과적인 창업계획을 만들 수 있는가? 그 해답은 계획 기간 중에 이정표를 확인함으로써 계획 작성자가 기업의 생존능력을 경험으로부터 체득하게 하고 필요시 전략과 목표를 수정하도록 하는 것이다. 발전 단계에서 얻는 교훈은 벤처 사업의 경영자뿐 아니라 투자자, 기존 기업의 경영진에게도 큰 도움을 준다. 단계적 계획은 다음과 같은 3가지 이점이 있다.

1. 시기를 놓쳐 발생하는 손실을 피할 수 있다.
2. 정보를 획득하고 전체 사업을 재평가하는 논리적이고 실용적인 이정표를 제시한다.
3. 보다 확실한 정보에 근거하여 사업 계획을 수정하는 방법론을 제시한다.

이정표1 : 제품 구상과 테스트 완료

이 단계의 목적은 개발 단계로 돌입할 것인지 여부를 결정하는 것이다. 이 시점에서 기존의 계획을 검증하고 수정하여 새로운 기회를 발견하기도 한다. 계획을 검증한다는 말은 제품의 특성, 목표시장, 가격범위, 소비자 욕구 파악 등에 관한 가정을 검증한다는 것을 의미한다. 1단계에서 입안자들은 다음 질문에 대해 답해야 한다.

위험과 비용을 감수할 만큼 충분한 수익 기회가 있는가?
검증 결과 때문에 제품 개발과 목표 시장에 대한 기존 계획을 수정해야 하는가?

이정표2 : 제품 원형 완성

제품 원형 개발 과정을 신중히 분석하면 유용한 정보들을 많이 얻을 수 있다. 우선 무엇이 장애가 되고 어떻게 극복할 수 있는지 신중히 검토해야 한다. 일단 이러한 장애를 현명하게 극복하면, 숨겨진 중요한 기회의 단초를 발견할 수 있다. 제품의 원형 완성에서 얻은 교훈을 적용하기 위해서는 다음의 질문에 먼저 답해야 한다.

- 개발시기와 비용에 대해 어떤 계획을 세웠으며, 또 그것을 어떻게 수정했는가? 그 이유는 무엇인가?
- 계획의 변경이 자금 조달의 필요성과 시기에 어떠한 영향을 주었는가?
- 노동력, 자재, 가용 설비와 비용에 대해 무엇을 배웠으며, 그것이 가격정책에 어떠한 영향을 주었는가?
- 중요한 납품업체와 서비스 유통업체에 대한 가정이 아직 유효한가?

이정표3 : 최초의 자금 조달

최초로 조달한 외부 자금이 제품 구상의 잠재력을 검증하기 위한 종자돈이든 제품 개발과 시장테스트를 위한 창업자금이든 간에 창업자는 투자자가 기업을 어떻게 보고 있는 지를 먼저 파악해야 한다. 즉, 모든 비즈니스는 제품 시장과 마찬가지로 자본유치에서도 경쟁해야 한다. 그리고 자금 확보 과정을 고도로 경쟁적인 금융시장의 요구에 부합하는 재무 및 비용 구조를 재우는 기회로 인식해야한다.

이정표4: 시운전/ 시험운영 완료

생산설비를 시운전 해보면 다음 사항에 대해 판단할 수 있으며 이를 통해 기존의 가정들을 검토하고 변경할 수 있다. 자재의 적합성과 비용, 가공비용과 기술, 투자의 선행조건, 공정 명세, 작업시간, 유지보수. 이러한 요소들에 대한 기초 자료는 공장을 본격적으로 가동할 때의 성과와 비용 예측을 개선해 줄 것이다.

이정표 5: 시장테스트

이 단계에서 경영자는 다음과 같은 내용을 점검해 보아야 한다.

- 고객들이 제품 구매의사를 표시했는가? 그렇든 아니든 간에 그 이유는 무엇인가?
- 제품이 경쟁사보다 우수하여 차별성이 있는가?
- 제품이 변화하는 상황에서도 성능을 발휘할 수 있는가? 안된다면 어디에 문제가 있으며     그 이유는 무엇인가?
- 서비스 요건에 대한 가정은 정확한가?
- 이 정보가 전체 계획과 사업 시기에 어떠한 영향을 줄 것인가?

이정표 6 : 생산개시

성공적인 생산개시를 위해서는 시운전을 통해 변경된 가정들을 다시 테스트해야 한다. 일반적으로 생산 시작 단계에서 해결해야 할 많은 문제가 발생하기 때문이다. 가장 중요한 것은 프로젝트 계획 작성자들이 테스트를 통해 지속적인 생산과 품질 요건을 충족시키는 데 소요 되는 실제 비용을 파악하는 것이다.  생산 시작 단계에서는 생산 과정 자체를 중요한 몇 단계로 나누고, 선적하기 전에 충분한 재고를 확보하는 것이 무엇보다 중요하다.

이정표7: 선도적 판매

이 단계가 주요 고객들에 대한 최초의 실질적인 판매이다. 성공한다면 사업을 크게 성장시킬 수 있지만 그렇지 못했을 경우 매출 성장에 걸림돌이 될 수 있다. 이 단계에서는 다음의 정보를 입수해야한다.

- 실제 시장에서 경쟁사의 제품과 비교한 결과
- 기존의 판매 방법의 유지 혹은 수정 여부
- 지속적인 서비스 요건에 대한 정보

창업자는 사업의 전개 과정 내내 유망한 잠재고객과 접촉하고 그들의 요구를 파악해야 하며, 선도적 판매도 그들을 대상으로 하는 것이 바람직하다.

이정표 8: 최초의 경쟁

새로운 제품이나 서비스에 대한 경쟁사들의 반응을 예측하는 것은 거의 불가능하다. 하지만 예상되는 경쟁사의 움직임에 대응할 수 있는 대안을 마련하고 연구함으로써 경쟁자의 진정한 경쟁력을 알아보는 것은 가능하다.

이정표 9 : 첫 번째 재설계, 방향전환

어느 시점에서든 제품을 다시 설계하거나 목표 시장을 변경해야 할 경우가 있다. 방향 전환은 전체 사업 계획을 다시 설정하거나, 극단적인 경우 후속제품이나 시장의 요구를 재정의 해서 완전히 새로운 기회를 추구하는 것을 의미할 수도 있다.

이정표10: 최초의 가격변경

제품이나 서비스를 실제로 경쟁 시장에 선보이기 전까지는 진정한 가치를 알기 어렵다. 경쟁사, 기술, 비용의 변화로 가격이 크게 변동될 수도 있으며 그러한 가격변화는 손익에도 직접적인 영향을 준다. 따라서 계획의 포기 또는 변경을 결정하는 데 이 단계가 가장 중요하다.

기업가들은 이 단계에서 다음과 같은 질문을 해야 한다.

- 가격 변경이 영구적인가 아니면 일시적인가?
- 만약 영구적이라면 사업이 존립할 수 있는가?
- 그렇지 않다면 존립하기 위해 고정비용 등을 재조정할 수 있는가?
- 가격변화를 특정한 시장 분야로 한정시킬 수 있는가?

* 이정표인가 묘비인가

이 이정표식의 검토는 의사결정에 활용되지 않으면 무의미하다. 경영자는 각 단계에서 직면하는 다양한 질문을 통해 새로운 정보를 습득하고, 그 정보에 근거하여 계획을 수정해야 한다. 또한 최소의 비용을 들여 다음 단계로 갈 수 있게 한다. 다시 말해, 기존의 잘못된 계획을 고수하기 보다는 정보를 가지고 올바른 선택을 내릴 수 있도록 도와준다는 것이다. 그러므로 경영자들은 각 이정표에서의 계획과 실제 결과를 비교하여 다음 단계로 진행할지의 여부와 진행할 방법을 결정해야 한다.

6. 어떤 창업자가 투자를 유치하는가 - 아서 록(Arthur Rock)

* 사람을 먼저 보는 이유

좋은 아이디어와 제품은 충분했지만, 훌륭한 실행 기술과 경영능력을 갖춘 인물은 부족하다. 다시 말해 전략은 쉬운 반면 전술, 즉 회사를 경영하기 위해 매일 또는 매달 요구되는 의사결정이 어렵다는 말이다. 바로 이러한 점 때문에, 아서 록은 계획서 자체보다 사업계획서를 준비한 사람에게 비중을 둔다.

* 스스로에게 정직한 창업자

창업자들의 동기뿐 아니라 성격이나 기질의 파악이 중요하다. 그와 더불어 가장 염두에 두는 문제는 그들이 스스로에게 정직한지의 여부이다. 사실 자신의 상황에 대해 정직한 것은 매우 중요하면서도 어려운 일이다. 너무나 많은 창업자들이 자신을 속이면서 듣고 싶은 것만 듣고 보고 싶은 것만 보려고 한다.

* 확신과 독선의 미묘한 차이

자신에게 솔직한 것 다음으로 중요한 것은 누구의 말을 언제 들을 것이며 어떠한 질문을 할 것인가이다. 때로 최고경영자들은 진실에 대한 두려움 때문에 자신이 원하는 것만을 들으려고 한다. 많은 경영자들이 다른 사람의 비판이나 제안을 받아들이지 않는 것은 사실이다. 자신의 주장에 확신을 갖는 것과 비판을 받아들이지 않는 태도 사이에는 미묘한 차이가 있다. 훌륭한 창업자는 자신의 아이디어를 고수한다. 실제로 나는 최고경영자가 아무런 이의 없이 내말을 모두 받아들인 결과 곤란에 빠지는 것을 보았다.

* 창업자에게 요구되는 경영능력

회사의 성장은 3단계를 거친다. 초기에는 제품설계와 영업 등의 모든 일을 창업자가 직접 처리한다. 그리고 회사가 성장하면 담당 부사장과 기술 담당 부사장 등이 고용되어 이러한 업무를 책임진다. 3단계에 돌입하면 사장은 다른 경영기술의 발휘에 전념한다. 창업초기부터 은퇴할 때까지 3단계의 경영을 모두 잘 할 수 있는 경영자가 이상형이다. 하지만 경영 기술이 없는 창업자는 경험이 많은 전문가를 영입해야 한다. 아무리 뛰어난 아이디어도 훌륭한 경영이 뒷받침되지 않으면 소용이 없다.

* 위대한 인물이 위대한 회사를 만든다

나는 새롭고 큰 시장과 최고의 보상, 혹은 영리한 사업 전략보다는 최고의 인재를 꾸준히 찾을 것이다. 결국 실행되지 않는 좋은 아이디어는 그저 평범한 아이디어이기 때문이다. 반면 훌륭한 경영자가 이끄는 사업은 반드시 성공한다. 그들은 기존의 전략이 통하지 않으면 새로운 전략을 개발할 것이고, 경쟁사가 다가오면 방향 전환을 시도할 수 있다.

7. 자기자본으로 창업한다 - 아마하이드(Amar Bhide)

* 자금 없이 성공한 창업자들

창업에 관한 서적들과 교육 과정들이 자금조달을 강조하고 있다. 하지만 창업을 준비하는 대부분의 사람들에게 가장 중요한 문제는 자금을 조달하는 것이 아니라, 자금이 없이도 창업을 할 수 있는 임기응변과 추진력이다.

* 왜 투자유치에 실패 하는가

사업계획과 투자 기준의 불일치
벤처 캐피털 리스트들이 자신의 사업 계획을 거부하면 많은 기업들은 좌절하게 된다. 하지만 투자자들이 무관심하다고 해서 창업이 실패했다고 성급히 판단해서는 안 된다. 투자유치 실패의 원인은 사업계획이 빈약해서라기보다는 벤처캐피털리스트들의 엄격한 기준에 부합하지 못했기 때문이다.

  * 전략수정에 대한 불신

투자자들의 기준을 바꾸거나 그들의 기준에 부합하는 것처럼 보여서 자금을 조달하려는 생각은 매우 위험하다. 실제로 많은 기업들은 외부자금에 매달리는 것이 위험하다고 지적하고 있다. 너무 일찍 투자자를 유치하면 창업자의 훈련 기회를 빼앗고 융통성을 떨어뜨릴 수 있기 때문이다.

투자자 없이 창업하는 7가지 원칙

1. 신속히 회사운영을 시작하라
2. 신속히 손익분기점에 도달하고 현금이 생기는 프로젝트를 찾아라
3. 개인적인 직접 판매에 적합한 고가의 제품이나 서비스를 제공하라
4. 고급인력을 포기하라
5. 성장속도를 조절하라
6. 현금에 초점을 맞추어라
7. 초기부터 은행과의 관계를 돈독히 하라

* 도약하려면 기존의 원칙을 포기하라

성장과 변화 과정에서 모든 창업자들은 어려운 변신을 겪어야 한다. 제한된 자본으로 지금까지 사업을 지탱해 온 정책 방향을 180도 바꿔야 하기 때문이다. 이러한 변화의 일환으로 기업가들은 다음과 같이 변신해야 한다.

- 틈새시장에서 벗어나 대기업과 경쟁하라
- 주문품을 줄이고 규격화된 제품을 더 많이 제공하라
- 중요한 서비스는 직접 하라
- 경영의 초점을 현금흐름에서 전략적 목표로 바꾸어라
- 기존 인력의 능력 향상을 북돋으면서 동시에 고급 인력을 채용하라

8. 최고 기업들이 수행하는 기술의 상업화
- 마이클 네븐스, 그레고리 수메, 브로 어털 ( T.Michael Nevens , Gregory L. Summe , Bro Uttal)

* 상업화의 필요성

일부 회사들은 비슷한 규모의 경쟁사에 비해 기술의 상업화 능력이 뛰어나다. 즉 2배나 많은 신기술을 활용하여 신제품을 만들고, 경쟁사들에 비해 반밖에 안 되는 시간에 2배나 많은 시장에 침투한다.

* 기술보다 중요한 상업화 능력

기술의 상업화는 생존과 직결된 문제이다. 즉 복사기, 컴퓨터, 자동차, 의약 등 다양한 분야에서 기술의 상업화 능력은 곧 경쟁 우위 확보를 의미한다.

* 상업화 능력이 뛰어난 기업의 4가지 특징

- 출시 시기
기초 기술의 습득이 쉽고 제품의 수명 주기가 짧은 경우에는 제품을 신속하게 출시하는 것이 매우 중요하다. 우선, 제품을 처음으로 출시한 기업은 사실 독점적 지위에 있기 때문에 고가 정책을 도입할 수 있다.

- 시장의 범위
기술 개발에 드는 비용은 결코 만만치 않으며, 계속 증가하는 추세이다. 따라서 개발비용을 부담해야 하는 기업은 가능한 한 많은 상품과 지역 시장으로 비용을 분산시켜야 한다. 그렇지 않으면 비용을 보전하고 가격을 유지하면서 경쟁력의 핵심이 되는 후속 기술개발에 착수하지 못한다.

- 제품 모델의 수
시장이 분화 되면 제품 응용력이 높아 틈새시장에 강한 기업이 새로운 기회를 잡을 수 있다. 즉 제품의 모델이 상당히 다르고 틈새의 경계가 확실히 유지되는 한 총매출양은 생산 모델의 수에 따라 달라진다.

- 기술의 적용 범위
많은 시장에서 제품들이 점점 더 많은 기술을 통합하고 있다. 그러므로 기업은 경쟁에 뒤지지 않으려면 그 모든 기술에 정통해야 하고, 이를 습득해서 통합할 수 있어야 한다.

* 상업화 능력의 강화 방안

- 우선순위를 바꾸어라
성공적인 기업의 최고 경영층은 상업화 기술을 기업 의사결정 순위에서 위쪽에 둔다. 하지만 대부분의 기업은 이렇게 간단한 일을 무시 한다. 그 원인 중 하나는 그들이 상업화를 R&D와 같은 것으로 생각하여 많은 자금만 투자하면 향상시킬 수 있는 것으로 여기기 때문이다.

- 목표를 설정하고 벤치마킹하라
단순히 상업화 능력을 중요하게 여기는 것만으로는 충분하지 않다. 상업화 능력이 뛰어난 경영자들은 상업화에 대한 구성원들의 행동 목표를 설정하고 그에 대한 인센티브 제도를 만든다.

- 다양한 기능에 적용되는 기술을 개발하라
필요한 기술 없이는 상업화 프로세스를 개선할 수 없다. 그래서 우수한 기업들은 경쟁사들보다 훨씬 뛰어난 일련의 기술을 강조한다. 그리고 다른 회사들이 기능적인 강점을 자랑하는 반면 우수한 기업들은 기능 연결 기술을 중요하게 생각한다.

- 경영진부터 신속히 결정하고 행동하라
우선순위가 정해진다 해도 고위간부들이 그에 따라 행동하지 않으면 별로 소용이 없다. 그래서 성과가 높은 기업의 최고경영층은 상업화의 중요성을 강조하기 위해 눈에 띄게 관여한다. 즉 회사의 구성원들이 상업화를 중요하게 받아들인다면, 회사의 경영 스타일에 상관없이 경영층이 직접 관여해야 한다.

자료정리:신승현 99egg@naver.com
 출처: SPR 경영연구소