현상돌파의 사고력(피터 드러커 外) 요약 및 서평

Ⅰ. 책 소개

< 현상돌파의 사고력>은 Harvard Business Review에 실린 논문 중에서 창의성과 혁신에 관련된 논문들을 모아 만든 단행본이다.
이 책에서는 창의성이 살아있는 조직을 만들기 위한 구체적인 방안을 제시 한다. 그리고 고객의 욕구나 기호를 파악하는 새로운 감정이입 기법에 대해 말하고, 인간의 우뇌적 성향과 좌뇌적 성향을 잘 조화해서 성공적으로 운영하는 방안을 제시한다. 이어서 영화 제작과정을 예로 들어 창의성을 어떻게 관리하는가에 대해 말하고, 쿨버스트사의 예를 통해 구성원들의 창의력을 끌어내는 방안에 대한 진단을 보여준다.
또한 혁신을 체계적으로 관리하는 방안과 변화가 빠르고 예측이 어려운 시장에서 필요한 경영기법이 무엇인지 제시한다. 끝으로 지속적인 성장을 위해서는 필요한 가치혁신이 무엇인지 설명한다.
<현상돌파의 사고력>은 선진 기업경영을 공부하는 학자나, 세계적 우량기업으로서의 변신을 준비하는 경영자에게 좋은 전략적 지침서가 될 책이다. - 본문의 추천 글 中 -

< 목  차 >
추천의 글
옮긴이의 글
1. 창의성 말살하기 - 테레사 아마빌
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 - 도로시 레오너드, 제프리 레이포트
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라  - 도로시 레오너드, 수잔 스트라우스
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 - 에일린 몰리, 앤드루 실버
5. 무엇이 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 - 수지 웨트로퍼
6. 혁신을 만들어내는 시스템 - 피터 드러커
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 - 리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크
8. 가치혁신의 성공논리 - 챈 김, 르네 모보르뉴
글쓴이들

Ⅱ. 글쓴이들

* 테레사 아마빌(Teresa M. Amabile)은 1954년에 하버드 경영대학원장을 지냈다. 아바빌 박사는 개인의 창의력에 관해 꾸준히 연구해 왔으며, 팀 창의력과 조직 혁신으로까지 연구 범위를 확대하였다. 현재는 조직과 프로젝트팀에서 발생한 특정 사건이 팀원의 작업환경, 동기부여, 창의성, 생산성에 미치는 영향에 대하여 연구하고 있다. 아마빌 박사는 Creativity in Context and Growing up Creative의 저자이다.

* 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 작가이자 교수이며, 컨설턴트로도 활동하고 있다. 또한 피터 드러커 비영리조직재단의 공동설립자이며 여러 나라의 정부, 공공서비스조직, 대기업들에 대한 자문 서비스를 제공해 왔다. 그의 31권의 저서는 20여 개국의 언어로 번역 출판되어 전 세계적인 독자들을 확보하고 있다. 그는 HBR에서 30편 이상의 논문을 발표하였으며 1975년부터 1995년까지 Wall Street Journal의 칼럼니스트로 활동하기도 했다. 그의 주요 저서에 <경제인의 종말> <단절의 시대> <미래 기업> <미래의 조직> <자본주의 이후의 사회> <21세기 지식 경영>등 다수가 있다.

* 챈 김(W. Chan Kim)은 인시아드(INSEAD)의 전략 및 국제경영학과의 학과장이며 다보스(Davos) 세계경제포럼(World Economic Forum)의 특별연구원이다. 인시아드에 근무하기 전에는 미시간 주립대 경영대학에서 교수를 역임하였다. 그는 전략과 국제경영 분야의 많은 논문을 발표하였고, 현재 Wall Street Journal, the Financial Times, International Herald Tribune등에 투고하고 있다.

* 도로시 레오너드(Dorothy Leonard) 는 하버드 대학 교수로 재직 중이며 1983년부터 MBA과정과 최고경영자 과정에서 강의하고 있다. 신기술 상업화, 신상품 개발, 지리적 문화적 인식적 경계를 벗어난 지식 이전 분야에서 연구 및 자문 활동을 하고 있다. 레오너드교수는 현장연구를 통하여 얻은 경험을 바탕으로 수십 편의 학술논문을 Organization Science 등에 게재하였다.

* 리처드 레스터(Richard K. Lester)는 MIT Industrial Performance Center의 설립자이며 이사이다. 또한 MIT에서 핵 엔지니어링 교수로 재임 중이다. 그는 혁신, 생산성, 산업에서의 경쟁을 연구하고 있으며, 기업, 정부, 그리고 비영리단체의 자문을 맡고 있다.

* 캐멀 말리크(Kamal Malek)는 MIT의 박사 후보자이며 동 대학에서 기계공학 학사 및 석사 학위를 취득했다. 그는 현재 리처드레스터교수와 마이클 피오레 교수의 지도 아래 신제품 개발 프로젝트의 일환인 불확실 상황에서의 내 외부 통합에 관하여 연구하고 있다.

* 르네 모보르뉴(Renee Mauborgne)는 인시아드의 저명한 특별 연구원, 경영 전략 석좌교수이며 다보스에 있는 세계 경제 포럼에서 특별연구원으로 활동하고 있다. 또 지식경제에서 핵심 아이디어를 찾아내는 리서치그룹인 ITM Research의 사장이기도 하다.

* 마이클 피오레(Michael J. Piore)는 MIT의 정치경제학 교수이며 Center for Technology Policy and Industrial Development의 이사이다. 그는 노동경제학자로서 내부노동시장과 이중 노동시장가설의 개념을 발전시킨 것으로 널리 알려졌으며 최근에는 대량생산에서 융통성 있는 특화로의 전이에 관해서 연구하고 있다.

* 제프리 레이포트(Jeffrey F. Rayport)는 하버드 경영대학원 부교수이다. 그는 새로운 정보기술이 서비스 경영과 기업의 시장 전략에 미치는 영향에 관하여 연구하고 있으며, 특히 정보 기반 지식산업에서의 디지털 커머스에 초점을 두고 있다. 그의 컨설팅 분야는 기업의 네트워크 또는 디지털 분야에서 혁신적 서비스 전략 분야이다.

* 앤드루 실버(Andrew Silver)는 1975년 하버드 경영대학에서 박사 논문을 완성하기 전에 브랜디스 대학에서 필름학을 가르쳤다.

* 에일린 몰리(Eileen Morley)는 그녀의 논문이 HBR에 발표될 즈음에 하버드 경영대학에서 심리학을 가르치고 있었다. 그녀는 직장에서의 작업조직과 개인 만족도에 관심을 가지고 있다.

* 수잔 스트라우스(Susan Straus)는 경영 컨설턴트이며 조직의 변화와 효과적인 경영 팀제를 주로 강의한다. 스트라우스는 인지선호 효과와 급변하는 경영환경에서 경영혁신을 수행하기 위한 경영자의 자질에 대하여 포춘 500대 기업의 경영자를 대상으로 연구를 수행하고 있으며 조직 내 갈등에 대한 자문도 수행하고 있다.

* 수지 웨트로퍼(Suzy Wetlaufer)는 국제경영 컨설팅회사인 베인 앤 컴퍼니에서 근무하였고 지금은 HBR 조직론 분야의 수석 편집위원이다.

Ⅲ. 내용 요약

1. 창의성 말살하기

* 기업경영에서 창의성이란 무엇인가

조직에서 창의성이 북돋워지는 경우보다 말살되는 경우가 훨씬 더 많다. 이것은 경영자가 조정, 생산성 향상, 통제와 같은 필수적인 경영활동을 수행하며 뜻하지 않게 창의성을 말살 하는 경우이다. 경영활동들이 원활히 수행되고 창의성도 살아나는 조직을 만들기 위해서 우리는 어떤 종류의 경영관행이 창의성을 북돋우고, 어떤 종류의 경영관행이 창의성을 말살하는지 이해할 필요가 있다. 또한 그러한 조직을 만들기 위해서 경영자들이 창의성의 본질을 알아야 한다.
우리는 창의성을 예술과 연관 지어 매우 독창적인 아이디어의 표현으로 생각하는 경향이 있다. 그러나 기업경영에서 창의적인 아이디어는 유용해야 하며 실행 가능해야 한다. 즉, 창의성은 전문성, 창의적 사고능력, 동기부여를 근간으로 한다. 이 중 전문성과 창의적 사고능력을 배양하는 데는 많은 비용과 시간이 소요된다. 그러므로 상대적으로 구성원들의 동기 부여를 강화하는 것이 창의력 증진에 보다 효과적이다.

* 내적 동기부여와 외적 동기부여

모든 형태의 동기부여가 창의성에 똑같은 영향을 미치지는 않는다. 내적동기부여가 창의력증진에 훨씬 중요하다. 대부분 경영자들은 외적동기부여를 통해 창의력을 증진 시키려하며 그 수단으로 돈을 이용한다. 하지만 이것은 실질적인 도움이 되지 않는다. 일반적으로 열정과 흥미는 전적으로 내적인 동기부여과 관련이 있다. 즉, 사람들은 외부적 압력이 아닌 업무 자체에 대한 흥미, 만족, 도전의식에 의해 주로 동기를 부여받을 때, 가장 창의성을 발휘하게 된다는 것이다.

* 창의성을 어떻게 관리할 것인가

이제 필자의 연구로부터 나온 6가지 범주를 차례로 살펴보면서 구성원들의 창의성 증진을 위해 할 수 있는 일에는 무엇이 있는지 알아보자.

- 도전의식
구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라. 이는 구성원들에게 적절한 업무를 할당하는 함으로써 가능하다. 구성원들이 일에 지루함을 느낄 정도로 업무량이 적어도 안 되며, 그들이 통제력을 잃고 일에 압도당하거나 위협을 느낄 만큼 업무량이 많아도 안 된다. 적절한 배치는 경영자가 자신의 구성원과 직무에 대해 풍부하고 자세한 정보를 갖추고 있을 때 가능하다.

- 자유
업무수행 방법에 대해 자율성을 부여하라. 자유를 부여할 때 중요한 것은 목적이 아니라 프로세스 같은 수단과 관련하여 구성원들에게 자율성을 부여하는 것이다. 경영자들이 자유를 잘못운영하고 있는 것은 두 가지 일반적인 오류에서 찾을 수 있다. 첫째는 경영자들이 목표를 자주 바꾸거나 명확히 정의하지 못하는 것이다. 둘째는 이름뿐인 자율권을 부여하는 것이다. 자율을 부여할 때 경영자는 목표를 조직전체가 명확히 알도록 해야 하며, 일정 기간 동안 흔들림이 없어야한다.

- 자원
시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라. 팀이나 프로젝트에 시간과 돈을 얼마나 할당하느냐 하는 결정은 창의성을 살릴 수도, 말살할 수도 잇는 매우 중요한 사항이다. 경영자들은 자원의 적절한 할당을 위해 필요자원과 조직의 가용자원을 잘 파악하고 있어야한다.

- 업무 그룹의 특성
식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성해 팀이 상호 보완성을 갖추도록 하라. 비록 초기에는 의사소통의 어려움이 있을 수 있다. 그러나 그들의 아이디어들이 종종 새롭고 유용한 방식으로 결합된다.

- 상사의 격려
올바른 평가문화를 정착시켜라. 부정적 평가문화는 사람들로 하여금 결과와 관련된 외부적 상벌에만 관심을 집중하도록 만든다. 그러한 문화에서는 공포분위기가 조성되어 결국 내적 동기부여가 손상되는 결과를 낳게 된다. 창의적인 업무에 대해서는 아낌없이 칭찬하고, 잘못된 칭찬은 하지 않아야 한다. 또한 실패의 가치를 인정해주는 것도 필요하다. 상사의 격려에는 보상이나 처벌 이외에도 문제를 끈기 있게 푸는 모습을 보여주거나 조직 내 협력을 장려하는 역할 등을 수행하는 역할모델 방법도 있다.

- 조직의 지원
조직차원의 지원을 이끌어내라. 조직 내 정치적 문제를 제거하고, 팀 간 정보공유나 협력이 원활히 이루어지도록 분위기를 조성해야한다. 조직차원의 지원이 뒷받침 되지 않으면 조직 내 부정적인 감정을 유발할 수 있고 이는 내적동기부여의 힘과 열정을 빼앗는 결과를 가져온다.

* 창의력증진의 대가와 말살의 위험

비록 경영자가 조직이 창의성을 증진하고 있다고 믿고 있을지라도, 조직 내 창의성을 말살하는 요인이 없는가를 세밀하게 살펴볼 필요가 있다. 그리고 창의성을 말살하는 요인을 완전히 제거하는 것만으로 충분하지 않다. 창의성을 지원하기 위해 의식적인 노력을 기울여야만 한다. 그 결과는 단순히 창의성이 살아 있는 회사에 그치지 않고, 실제로 창의성이 발휘되는 진정한 의미의 혁신적 회사로 나타날 것이다.

2. 혁신을 불러일으키는 감정이입

* 감정이입 기법의 유용성

기업은 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없이 고객과 대화하고 신제품을 개발해야 한다. 하지만 고객들은 새로운 제품이나 서비스를 상상하거나 이를 정확하게 표현하는 능력이 부족하기 때문에 기업은 새로운 개발의 방향을 정하려 할 때마다 큰 어려움을 겪는다. 감정이입 기법은 이러한 문제를 해결하는데 유용하게 쓰일 수 있다. 전통적 시장조사와는 달리 고객이 실제로 생활하는 환경에서 이루어진다. 감정이입 기법은 현장에서 관찰을 통해 수집된 정보를 모으고, 분석하고, 응용하는 기법이다.

* 질문을 통한 조사방법의 한계

전통적 기법으로는 고객들에게 이미 친숙한 제품이나 서비스에 한해서만 의미 있는 정보를 얻을 수 있다. 하지만 고객들은 일반적으로 제품이나 서비스에 친숙한 상황일지라도 자신에게 필요한 요구사항을 명확하게 제시하기 힘들며, 특히 친숙하지 않은 새로운 기술에 대해서는 그런 경향이 더욱 강하게 나타난다.

* 관찰을 통해 얻을 수 있는 것들

감정이입 기법은 기존의 마케팅이나 시장조사를 통해 얻을 수 없는 최소 다섯 가지 유형의 정보를 제공한다.

- 사용을 유인하는 요소
‘어떤 환경이 사람들로 하여금 제품이나 서비스를 사용하도록 만드는가?’ ‘원래 의도한 용도와 사용법에 맞게 사용되고 있는가?’ 와 같이 관찰을 통해 소비자를 유인하는 제품요인을 파악하고, 이러한 제품들이 의도한 시점에 의도대로 사용되는가를 파악한다. 고객들이 만약 회사의 원래 의도와 다르게 사용하고 있다면 그것은 기업에게는 또 다른 기회가 될 수 있다.

- 사용자 환경과의 상호작용
독특한 환경에서 제품을 사용하고 있는 고객들을 관찰하여 얻을 수 있는 작은 변화는 다른 기업과의 경쟁에서 경쟁우위 요인이 될 수도 있다.

- 사용자의 재창조
사용자는 자신의 모적에 맞게 제품을 재창조하거나 재설계 하는 것을 관찰할 수 있다. 이를 통해 기업은 고객의 욕구에 부응하는 신제품을 개발하거나 기존 제품의 새로운 용도를 개발할 수 있다.

- 무형의 상품속성
제품이나 서비스에 부가적이거나 무형의 속성이 있는가? 고객들은 포커스 그룹이나 설문조사에서 그러한 속성을 거의 생각해 내지 못한다. 그러나 이러한 보이지 않는 요인이 그 제품과 관련된 집단에 대한 일종의 감정적 동질감을 느끼게 하기 때문에 기업에 게는 기회가 될 수 있다.

- 불분명한 사용자 욕구
감정이입 기법을 적용하여 가장 큰 혜택을 볼 수 있는 상황은 제품이나 서비스의 고객 혹은 잠재고객들이 인식하지도 못하는 문제점을 관찰하여 해결하는 경우와 문제점으로 여기지 않는 것을 관찰하여 해결하는 경우다.

* 감정이입 설계과정

감정이입 방법은 비용이 저렴하고 위험도가 낮을 뿐만 아니라 소비자의 욕구를 제대로 파악할 수 있다. 이 방법은 다섯 가지 단계의 과정을 거친다.
1단계: 관찰 ⇒ 2단계: 자료수집 ⇒ 3단계: 검토 및 분석 ⇒ 4단계: 해결을 위한 브레인스토밍 ⇒ 5단계: 시제품 개발

3. 좌 뇌와 우 뇌를 모두 활용하라

* 다양한 사고와 혁신

경영자들은 변화에 대한 대응의 필요성은 인식하면서도, 어떤 도구를 이용하여 변화에 대응할 것인가에 대해서는 소홀히 하는 것 같다. 혁신이 일어날 때, 상이한 사고, 지각방식, 추진과정 방식들이 충돌하기 때문에 혁신을 성공적으로 추진한다는 것은 어려운 일이다. 경영자들은 이러한 현상에 부딪히면 두 가지 반응을 보인다. 하나는 사물을 보는 관점이 서로 다른 구성원들 사이에 마찰이 새길 것을 두려워하여 같은 성향의 사람들로만 집단을 구성하는 것이다. 다른 하나는 다양한 사고방식이 공존함으로써 발생하는 시너지 효과를 인정하는 경영자들의 입장인데, 일단 다양한 사고를 가진 인력들로 팀을 구성하기만 한다면 어떻게든 역동적 효과를 얻게 된다고 생각하여 서로 다른 성향에 대한 체계적인 관리에는 신경을 쓰지 않는 것이다.

* 좌뇌적 사고법, 우뇌적 사고법

필자는 상이한 두 관점의 차이를 좌뇌적 성향과 우뇌적 성향으로 구분하고 이 두 사고방식이 조직 내에서 건설적인 조화를 이루어야 한다고 말한다.
좌뇌적 성향은 주변에서 흔히 볼 수 있는 논리적이고 분석적인 방식들로 나타난다. 반면, 우뇌적 성향은 근거자료, 분석결과 보다는 경험에 의한 직관적인 의사결정과 판단을 중시한다. 이 두 성향을 조화롭게 이끌어 냄으로써 서로 다른 개성을 지닌 사람들이 함께 조직에 공헌하고 결과적으로 조직은 경쟁력을 제고 하게 된다.

* 새로운 행동방식

MBTI나 HBDI와 같은 도구는 자신을 이해하고 다른 사람들이 그들 자신을 이해하도록 도울 것이다. 경영층의 과제는 이런 도구가 혁신 노력을 성공시킬 새로운 행동방식을 조성하고 새 프로세스를 창출하는 데 기여한다는 사실을 알고 이를 잘 활용하는 것이다.

- 자신을 이해하라
자신의 스타일을 잘 파악하는 것이 중요하다. 자신의 스타일 직원의 창의력을 없애 버릴 수도 있다. 그리고 당신이 어려움에 처했을 때 당신과 의견이 같거나 성향이 같은 사람은 당신을 위로해 줄지는 몰라도 기발한 아이디어를 내는 데는 도움이 되지 않는다. 그렇다면 누구를 찾아가야 하는가?

- 철칙을 없애라
당신이 대우받고 싶은 대로 남을 대우하려고 하지 말라. 메시지를 보내는 사람보다는 받는 사람에게 의사전달의 초점을 맞추어라.

- 전뇌적인 팀을 만들어라
어떤 문제를 해결하는 데 다양한 접근방법을 채택해야 한다. 즉, 오른쪽이나 왼쪽 뇌 하나만을 사용하는 것이 아니라 뇌 전체를 사용해야 하는 것이다.

- 창의적인 프로세스를 관리하라
전뇌적인 팀의 구성원들이 천성적으로 서로를 이해하는 것이 아니며 오히려 서로에 대해 쉽게 반감을 갖는다. 따라서 경영자의 운영이 중요하다. 첫째 함께 일하는 규칙을 세워야 한다. 둘째 경영지침을 분명히 해야 한다. 효과적인 지침은 항상 간단명료하고 단순하다. 셋째로, 앞서 나가며 일정계획을 수립해야 한다.

* 유형별 인성분석의 한계

유형별 인성 분석은 도움이 되는 수단일 뿐이며 많은 한계점이 있다. 진단도구는 능력이나 지능을 측정하는 것도 아니고 성과를 예측하지 도 않는다. MBTI나 HBDI가 혁신의 성공에 결정적 요인인 용기나 호기심, 성실, 공감, 적극성 등 기타의 소양에 대해서는 측정하지 못한다. 어떤 진단도구이든 간에 매우 주요한 주의사항은 훈련된 사람에 의해서만 시행되어야 한다는 것이다. 올바르게 이용되기만 한다면 상이한 사고과정들이 교차되면서 창조적 마찰이 분출되는 에너지에 의해 혁신은 추진될 수 있을 것이다.

4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리

* 임시조직의 창의성 관리와 영화제작 과정

영화제작사는 유능한 배우들과 기술진이 짧은 제작기간 동안 협력하여 영화를 만들도록 해야 한다. 영화제작의 성패는 공동 작업을 신속하고 원활하게 시작하고, 참여자들에게 동기를 부여하며, 일정계획을 수립해 준수하고, 과도한 업무량 때문에 발생하는 스트레스와 갈등 문제를 어떻게 해결하느냐에 달려 있다. 영화제작팀은 임시적인 창조 시스템이므로 과학기술 분야 프로젝트팀, 컨설팅 팀, 태스크포스나 기타 단기 과업집단과 공통점이 많다. 그러므로 영화제작팀에 대한 지식은 일반 기업에서의 임시 조직 운영에도 유용할 것이다.

* 영화 기획 단계

촬영 전 단계 집단의 주된 과업 중 하나는 참여할 사람들을 선발하는 것이었다. 펜감독은 캐스팅을 결정하는 데 서두르지 않고 후보자들이 과거에 촬영한 사진이나 영화 자료를 충분히 활용하여 검토하였다. 일반기업 세계에서는 펜 감독이 채용 대상자들을 평가하던 방식인 스크린 테스트에 해당되는 것이 없다. 따라서 선발과 초기 테스트는 향후 대체할 인물을 찾아 훈련시킬 수 있는 시간이 없기 때문에 더욱 중요하다.

* 촬영단계의 주요영역

영화제작의 촬영 단계에서는 다섯 가지 주요 영역에 대해 관심을 가져야 하는데 이는 창조적 활동을 하는 모든 임시조직에 공통적으로 적용된다.

- 업무관계
영화산업에 종사하는 사람은 업무관계를 신속하게 형성해야 하는 것을 당연하게 여긴다. 어떤 프로젝트라도 작업 자체에 익숙해지는 것과 작업자들 간의 관계를 원활하게 만드는 데는 시간과 돈의 투자가 필요하다. 이 과정은 경영자의 적극적인 참여를 요구한다. 일반기업 세계에서 이러한 초기 사회화 과정이 종종 생략되거나 무시되는데 그래서는 안 된다.

- 동기부여의 원천
프로젝트 관리자는 영화감독처럼 동기부여의 네 가지 원천에 의존해야 한다. 네 가지 원천은 전문가 정신, 능력을 발휘하려는 기본적 욕구, 승인을 얻고 진가를 인정받고자 하는 욕구, 장기적인 경력에 대한 자기관심이다.

- 창의성 자극
펜 감독은 이전에 시도해 보지 않았던 방식으로 연기하는 위험을 감수할 것을 요구하였고 그의 제안이나 아이디어에 개방적일 것과 배우 자신의 새로운 아이디어를 개발할 것을 요구하였다. 배우들의 연기에 대해 보상을 해주고 만족스럽지 않아도 부정적 피드백을 요란하게 표현하지 않았다.

- 리더십 유형
프로젝트 성공의 핵심요인은 ‘ 아이디어 창출’ 시기와 ‘의사결정’시기를 잘 파악하고 구분하는 경영자의 능력이다. 이 두 시기가 어떻게 잘 맞물려 돌아가도록 할 것인가, 각 시기마다 하급자들을 참여시키고 몰입하도록 하기 위해 어떤 방법을 쓸 것인가 등에 대해 경영자는 고민해야 한다. 대부분의 경영자들이 실행단계를 다루는 데는 잘 훈련되어 있지만 ‘창조’단계를 관리하는 데는 그렇지 못한 듯하다. 우리는 펜 감독이 창의성이 자유롭게 발휘될 수 있는 수용과 격려의 분위기를 어떻게 만들어 왔는지에 대해 서술하였다. 불안의 관리는 경영자의 중요한 역할 중 하나다. 경영자가 활용할 수 있는 또 다른 방법은 자신의 스타일과 다른, 자신을 보완해 줄 수 있는 스타일의 하급자를 고용하는 것이다.

- 스트레스와 갈등
스트레스를 감소시키는 중요한 한 가지 방법은 서로에게 도움을 주는 협력의 규범이 공유되도록 하는 것이다. 동정적으로 바라보는 것, 등을 두드려 주는 것, 걱정거리를 들어 주는 것 등이 이를 표현하는 상징적 제스처이다. 이러한 종류의 애정 어린 제스처는 사람들을 보호하고 안심시키고 다시 용기를 갖게 한다.

* 임시조직에서의 보상

시간과 구성원의 제한, 명확한 공동목표에 대한 상호몰입 때문에 임시조직은 영구조직보다 흥미롭게 일할 수 있는 가능성이 높다. 목표가 정해져 있고 기간이 제한되어 있으므로 기간 제한 없이 계속적으로 이루어지는 작업을 수행할 때 보다 훨씬 많은 노력을 집중하는 것이 가능하다. 이처럼 노력의 경주가 다른 사람들과의 원활한 협력관계를 통해 목표의 달성으로 마무리되고 이 일을 주도한 사람들이 다른 사람들에게 인정을 받게 되면 사람들은 중요한 긍정적인 만족감을 경험하게 될 것이다.

5. 무엇이 쿨버스트의 창의성을 억누르는가.

* 쿨버스트의 위기상황

쿨버스트는 마이애미의 과일주스 제조회사이다. 이 회사는 과거 10년이 넘도록 남동부 지역 시장을 지배해 왔다. 그런데 최근 들어 연매출액이 3천만 달러 수준에 머물고 수익도 4년 연속 정체되고 있다. 쿨버스트의 새로운 최고 경영자인 루이자 레보레도는 회사의 생존과 더불어 자신의 경력도 이 문제의 해결에 달렸음을 알고 있다.

레보레도의 아들 알퐁스도 쿨버스트의 가장 강력한 경쟁사의 음료수를 선호한다. 그리고 최근 6개의 신설회사가 경쟁에 끼어들었다. 전임 최고 경영자 가르스 라루는 쿨버스트를 원만하게 운영되는 회사로 만들었으며, 전통문화, 절제, 권위에 대한 존중을 고집스럽도록 강요하여 조직 문화를 차분하고 예의바르게 만들었지만, 직원을 창의적으로 만들지는 못했다. 한 예로 라루는 무단으로 네 가지 새로운 음료수를 발명한 쿨버스트의 가장 창의적인 직원 두 명을 해고한 바 있다. 샘 젠킨스는 쿨버스트에서 해고된 후 경쟁사로 전직하였다. 대부분의 동료들은 그를 사고뭉치로 생각했기 때문에 그가 떠나는 것을 기뻐했다. 그러나 레보레도는 그의 이직을 회사의 손실로 생각하였다. 그의 창의적 재능은 쿨버스트의 재건에 가장 필요한 것임을 알고 있었기 때문이었다.

레보레도는 어떻게 현재 직원들의 창의성을 촉진시키고 장래에 입사할 직원들을 창의적인 인력이 되도록 육성할 것인가?

진단1 : 직원들의 창의성을 북돋워라.- 폴 바커

우선, 그녀 자신의 생각부터 바꾸어야 한다. 쿨버스트에서는 시간이 정지해 있고 오로지 과거의 성공에만 의존하는 회사라는 생각을 버려야 한다. 쿨버스트는 자랑스러운 유산과 문화를 갖고 있으며, 그녀는 그것들을 평가절하해서는 안 된다. 레보레도는 창의성이 무엇이며, 어디에 존재하는가에 대한 자신의 인식을 재고해야 한다. 쿨버스트에서의 창의성이 마케팅과 제품개발 부분에만 제한될 필요도 없고 그래서도 안 된다. 관리지원 부분뿐만 아니라 재고와 운영 부문의 직원들도 창의적이어야 한다. 그녀는 모든 직원들의 창의성을 고무시켜야한다.
레보레도는 이러한 것들을 숙지하고 나서 장기목표에 대해 생각해야 한다. 그리고 나서 그녀는 새로운 실행계획을 준비해야 한다.
직원들이 창의적으로 생각하도록 하기 위해 그녀는 다음과 같은 시도를 해볼 수 있다. 개선과 변화의 기회를 발견하는데 특히 유용한 방법 중 하나는 경쟁기업이 우리의 회사를 어떻게 보고 있는지 직원들에게 생각해 보도록 하는 것이다. 또 다른 아이디어는 직원들을 하루나 며칠 동안 사무실에서 벗어나도록 하는 것이다. 또한 회사를 부활시키기 위해 그녀는 직원들을 사무실 밖으로 유도하여 외부경험을 갖도록 환경을 조성할 필요가 있다.

진단2: 위험을 감수하고 혁신에 도전하라 - 테레사 아마빌

우선, 창의성에 대한 그녀 자신의 생각을 바꾸라고 조언하겠다. 나는 레보레도가 새로운 피를 수혈해야 한다는 데 동의한다. 그러나 그녀가 할 수 있는 최고의 일이 단순히 창의적인 사람들을 찾아서 자리에 앉히고 그들이 창의적인 것을 만들어 낼 때까지 기다리는 것이라면, 그녀는 독특함을 창조할 수 있는 자신의 능력을 구현하는데 실패한 것이다.
그녀는 창의성이 자유롭게 증폭될 수 있는 분위기를 창출하도록 노력해야한다. 그녀와 팀의 다른 맴버들은 개방적 의사소통을 통해서 직원들이 사업을 수행하는 데 끊임없이 새롭고 보다 좋은 방식을 찾도록 격려함으로써 회사를 산업의 선두로 이끌어가야 한다. 나의 제안은 쿨버스트 직원들에게 새로운 자유를 많이 부여하라는 의미를 담고 있다. 그렇다면 어느 정도가 충분한가? 아마도 자유와 통제 사이에 적절한 균형점을 찾는 것이 창의성을 증대시키기 위한 레보레도의 임무 중 가장 어려운 일일 것이다.
그녀는 기업의 새로운 문화를 반영할 수 있는 성과평가 및 보상시스템을 만들어야 한다. 사람들은 그들의 임무에 대하여 직급 내에서 뿐 아니라 직급 간에 서로 이야기할 수 있어야 한다. 쿨버스트는 훌륭한 일은 정당하게 인정받고 그에 대한 보상이 풍부하게 이루어지는 회사라는 것을 이해시킬 필요가 있다.

진단3: 혁신을 이끌어갈 만한 리더가 필요하다. - 망프레드 F. R. 케 드 브리

레보레도는 열심히 일하는 것보다 현명하게 일해야 한다. 그녀가 쓸 수 있는 최상의 시나리오는 다음과 같다. 직원들에게 경쟁자들이 쿨버스트의 시장점유율에 실질적인 위협이 되고 있음을 일깨워 주어야 한다. 그리고 명령, 구분, 통제라는 현재의 기업문화를 폐지해야 한다. 이러한 풍조는 창의성과 혁신을 억누른다. 레보레도는 비전을 제시하고, 권한을 위양하며, 활력을 북돋워주는 리더가 되어야 한다. 그녀는 과거 성과에 대한 직원들의 자부심을 바탕으로 새로운 경쟁의식과 창의적 정신을 이끌어 낼 수 있다. 하지만 이러한 최상의 시나리오는 아마 발생하지 않을 것이다. 그녀는 재능과 열정은 없고 단지 군인같이 충성스럽기만 한 쿨버스트 제품의 하나처럼 보인다. 그리고 지금 상태로는 그녀를 변화시킬 만한 시스템의 변화도 충분치 않은 것으로 보인다. 이미 시카고의 최고경영자들은 레보레도의 자리를 교체해야 한다는 결론에 거의 도달했을 확률이 높다. 흔히 질서가 습관을 낳는 반면에, 혼돈은 생명을 낳는다고 말한다. 나의 견해로는 음료 산업을 잘 알고 있는 외부인만이 쿨버스트에 새 생명을 불어넣을 수 있을 것으로 보인다.

진단 4: 창의적으로 도전하게 하라 - 가레스 존스, 엘스페스 맥파진

레보레도는 회사의 과거를 무시하거나 고려하지 않으면서 미래만을 향해 가는 경영자가 되어서는 안 된다. 그녀는 쿨버스트의 현재 강점을 확인하고 그 강점을 토대로 새로운 시도를 해야 한다. 우선, 그녀가 서둘러 시행해야 할 몇 가지가 있다.
벨레즈를 승진시켜라. 제안제도를 실시하라, 아들의 이야기를 들어라, 직언들이 더 많은 위험을 감수하도록 권장하라, 집단과 개인이 각기 다른 관점에서 상황을 바라볼 수 있도록 창의적 문제해결 기법을 사용하라, 직원들이 쿨버스트의 제품과 프로세스에 대한 기존 인식에 도전하도록 권장하라, 긍정적으로 생각하라, 비전을 만드는 것을 장려하라, 반항자를 고용하라, 좋아하는 프로젝트에 시간을 할당하라, 최고경영층의 지원을 보장하라.
우리는 레보레도가 이 프로그램을 시작한다면 쿨버스트의 미래가 밝아질 것으로 확신하고 창의성을 자유롭게 하는 것은 계속적인 과정이라는 점을 기억해주길 바란다.

6. 혁신을 만들어내는 시스템

* 혁신의 원천

혁신은 번득이는 천재성에서 비롯된다고 한다. 그러나 성공적인 혁신의 대부분은 의도적인 목적의식을 가지고 혁신기회를 탐색한 결과 나타나는데, 그러한 기회는 많지 않다. 특정 기업이나 산업 내에서는 다음 네 가지 조건에서 혁신의 기회가 존재한다. 첫째, 누구도 예상하지 못한 상황이 발생한 경우, 둘째, 일치되지 않는 부조화의 현상이 발생하는 경우, 셋째, 운영상의 필요성이 생기는 경우, 그리고 마지막으로 산업 또는 시장의 상황이 변화하는 경우이다. 이밖에도 사회의 지식환경과 같이 기업 외부환경의 변화를 통해 추가적으로 혁신의 기회가 제공된다. 첫째, 인구 통계적 변화, 둘째, 사회의 인식변화 그리고 셋째, 새로운 지식의 등장 등이 추가적인 혁신의 기회가 된다. 이러한 일곱 가지의 원천은 서로 중복되는 면이 있으며, 혁신을 위해서는 두 가지 이상의 원천이 동시에 작용하기도 한다.

* 체계적인 혁신 관리

목적을 가진 체계적 혁신의 출발점은 새로운 기회를 제공하는 원천에 대한 분석이다. 상황이 어떠하더라도 혁신가라면 모든 기회 원천을 분석해야 할 것이다. 혁신은 개념적이면서 동시에 인식적이다. 따라서 혁신을 위해서는 회사 밖으로 시각을 돌리고, 질문하고, 그리고 듣는 과정이 병행되어야 한다. 좌 뇌와 우 뇌를 동시에 사용하는 혁신가들이 성공한다.
혁신은 단순하고 그 취지가 명백할 때 더욱 효과적이다. 혁신의 목적은 한 가지일 때가 바람직하다. 그렇지 않으면 사람들을 혼란에 빠뜨린다. 또한 혁신은 거창하기보다 작은 것에서 출발할 때 효과적이다. 그리고 하나의 구체적인 것을 추구하는 것이다.

7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법

* 두 가지 경영방식

기업들은 낡은 계층적 모델을 포기하고 조직구조가 비관료적인 수평적 모델을 채택하였다. 이와 같이 대부분의 기업들이 불확실성에 대응하기 시작하였지만, 경영자들은 그렇지 못했다. 그들은 경영상의 어떠한 도전도 최선의 해결책을 제시할 수 있는 명확한 문제로 바꿀 수 있다는 가정을 하고 있다. 이러한 경영방식은 시장이 안정되고 변화가 예측 가능할 경우에 긍정적인 작용을 한다. 그러나 오늘날 시장의 불안정성과 예측 불가능성은 점점 증가하고 있으며, 이로 인해 예기치 못한 결과가 초래되고 있다 급격한 불확실성에 직면한 경영자들은 자신이 달성하고자 하는 것이 무엇인지, 그것을 달성하기 위한 최선의 방법이 무엇인지 결코 알 수 없게 된다.

- 분석적 경영기법과 연역적 경영기법
일반경영자가 직면하는 문제는 디자인 담당 경영자가 일상적으로 겪는 문제와 유사하다. 예측 불가능한 분야인 연구와 디자인 업종에서는 개발과정의 흐름뿐만 아니라 그 결과에 대해서도 시작단계에서는 파악하기 어렵다. 디자인 업종에서는 전통적 접근 방식인 분석적 방법 보다 연역적 방법이 요구된다. 연역적 접근방법은 변화가 빠르고 예측할 수 없는 시장에서 유용하다.

* 리바이스의 대화식 접근방법

- 고객과의 대화
리바이스에서 소비자와의 대화가 가지는 의미는 단순히 상징적인 것 이상이다. 리바이스는 시장을 연령대별로 세분화하고 각각의 세분집단에 디자이너를 배치한다. 디자이너들은 해당 집단의 문화에 젖어들고, 그 집단의 일원으로 생활하는 임무를 갖는다. 디자이너들은 고객이 이용하는 가게에서 쇼핑을 하고, 고객이 찾는 식당에서 식사를 한다. 이러한 모든 노력은 새로운 경향을 파악하고자 하는 것이다. 대화는 여기에서 그치지 않고 회사 내의 회의로 이어진다. 회의에서 디자이너들은 그들이 본 것과 그것의 의미가 무엇인지를 토의하며, 다른 세대의 라이프 스타일과 비교한다. 열려있으면서 체계에 얽매이지 않는 연역적 사고방식이 리바이스의 성공적인 제품 창조를 유도하고 이끌어낸 것이다.

- 마무리 공정에서의 대화
리바이스 청바지가 이룬 혁신의 또 다른 원천은 마무리 공정이다. 마무리 공정은 정확도가 떨어지는 작업이기 때문에 원하는 형태의 청바지를 적시에 소매점에 공급하기 위해서는 여러 이해당사자들 간의 긴밀하고도 지속적인 협조관계가 필요하다.

- 대화식 접근방식의 효용
예기치 못한 일이 자주 발생하는 분야에서 분석적 경영방식을 적용하는 것은 비생산적인 효과를 낳을 수 있다. 토론의 종결을 강조하는 분석자는 프로세스의 원활한 진행을 막을 뿐만 아니라, 새로운 도약을 이끄는 지속적인 발견과정을 단절시키는 경향이 있다.

* 시각의 차이

오늘날 분석적 접근방식과 연역적 접근방식 사이에서 균형적인 시각을 가진 경영자는 거의 없다. 왜냐하면 분석적 접근방식의 매력이 너무 강력하고 또 그것이 경영상의 관행처럼 되었기 때문에 대부분의 경영자들은 다른 접근방식의 가능성을 이해하지 못하고 있다. 분석적방식과 연역적 방식 사이에서 균형된 시각을 갖추기는 어렵다. 그러나 불확실한 환경 속에서 유행 상품을 개발했던 리바이스의 경험이나 상호 대화 시스템을 효율적으로 활용한 치론의 사례에서 연역적 경영기법의 유용성을 발견할 수 있다.

8. 가치혁신의 성공논리

* 초 복합영화관 키네폴리스의 성공

고성장을 이루지 못한 기업들은 경쟁자를 이겨야 한다는 전략적 사고에 집착하는 전통적인 접근법을 취한 반면, 고성장 기업은 경쟁자를 이겨야 한다는 것에 관심을 두지 않았다. 그대신에, 그들은 ‘가치혁신’이라 불리는 전략적 논리를 이용했다. 이를 통해 그들은 경쟁 자체를 무의미하게 만들 방법을 찾아 나섰다.

영화관을 운영하는 벨기에 기업인 버트 클레이즈의 예를 살펴보자. 1960년대부터 1980년대까지 벨기에의 영화관은 지속적으로 쇠퇴하고 있었다. 비디오, 위성방송, 케이블TV 등의 확산으로 벨기에인들의 연평균 영화관람 횟수가 8회에서 2회로 감소하였다. 살아남은 영화관 운영업자들은 치열한 경쟁을 해야만 했으며, 살아남기 위해 모든 영화관이 비슷한 조취를 취했다. 복합상영관으로 전환하고 상영영화의 종류를 확대하고 횟수도 늘렸다.

그러나 1988년 버트 클레이즈가 초 복합영화관인 키네폴리스를 개관하자, 기존의 자산을 활용하려던 경쟁자들의 시도는 무색해지고 말았다. 25개의 스크린과 7,600석의 좌석을 가진 키네폴리스는 브뤼셀에서 50%의 시장점유율을 기록했으며 전체 시장규모를 40%까지 확대시켰다.

* 전통적인 논리 대 가치혁신 논리

전통적인 전략 논리와 가치혁신의 논리는 전략에 대한 다섯 가지 차원에서 차이가 있다. 이러한 차이는 경영자가 어떤 질문을 하는가, 그들이 인식하고 추구하는 기회는 무엇인가, 그들은 위험을 어떻게 이해하는가, 등을 결정한다.

* 가치혁신의 세 가지 기본 요소 : 상품. 서비스.  배달

가치혁신의 반복에 가장 성공한 기업들은 가치혁신을 일으키는 세가지 기본 요소인 상품, 서비스, 배달 모두를 잘 활용한 기업들이다. 세 가지 기본 요소에 대한 정확한 의미는 산업과 기업에 따라 다르다. 일반적으로 상품 요소는 물리적인 제품이며, 서비스 요소는 유지, 고객 서비스, 보증 등과 같은 지원 요소이고, 배달 요서는 고객에게 상품을 전달하기 위해 사용되는 물류나 유통망을 포함한다.

기업이 지속적인 고성장을 유지하기 위해서는 가치혁신을 일으키는 요소를 고르게 활용해야 한다. 위의 세 가지 기본요소 중 어느 하나에만 역량을 집중하는 것이 아니라, 이들 요소를 고르게 활용하여 가치혁신이 반복적으로 일어나도록 해야 한다.

* 고성장 유도

끝으로 최고경영자는 가치혁신의 촉진자로서 역할을 수행해야 한다. 이들은 기업의 주된 전략적 논리를 정의 하고 분명하게 규정해야 한다. 그래야만 사업 전반에 걸쳐 일관된 전략적 논리를 적용시킬 수 있다.

Ⅳ. 생각해볼 문제

◈ 쿨버스트의 사례에 대해 여러분은 어떠한 진단을 내리겠습니까?

◈ 제킨스는 고임금을 보장하는 컨설팅 회사와 월스트리트의 입사 제안을 거절 하고 쿨버스트에 입사한 개성 강한 인물이었습니다. 그러나 결국 쿨버스트에서 해고를 당하고 경쟁사로 이직을 해서 그곳에서 성공적인 제품을 만들어 냅니다. 여러분이 제킨스와 같은 상황에 놓인다면 어떤 선택을 하시겠습니까?

◈ 여러분은 자신의 창의성을 개발하기 위해 어떤 노력을 쏟고 있습니까?

자료정리:신승현 99egg@naver.com
 출처: SPR 경영연구소