좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(짐 콜린스) 요약 및 서평

1. 저자 소개

미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저,《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》의 공저이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 <기업가정신>을 강의했는데, 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 ‘명강의’ 상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.

* ‘좋은 회사에서 위대한 회사로 (Good-to-Great)’ 연구팀 멤버들

브라이언 J. 베이글리                레인 호넝                    비키 모수르 오스굿
스콧 시더버그                      크리스틴 존스                앨리슨 싱클레어
앤서니 J. 치리코스                  스콧 존스                    피터 밴 젠드린
제니 쿠퍼                          스테파니 A. 주드             폴 와이스먼
듀에인 C. 더피                     브라이언 C. 라슨              리 윌뱅크스
에릭 하겐                          웨이지아 (이브) 리            앰버 L. 영
모튼 T. 핸슨                       니콜라스 M. 오스굿

이 책을 ‘짐 콜린스 지음’ 이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 크나큰 기여가 없었더라면 이 책은 틀림없이 나오지 못했을 것이다. 목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들이 만나게 된 것은 정말 축복이었다. 그들은 각기 이 프로젝트의 일정 부문을 맡아 총 15,000시간의 작업시간을 투여했으며, 작업의 질 면에서도 그들이 소신껏 마련한 기준에 맞추기 위해 내가 노력해야 할 만큼 높은 수준을 보여 주었다. -Acknowledgments중에서

2. 내용 요약

제1장. 좋은 것은 위대한 것의 적(Good is the enemy of Great)

죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. - 베릴 마크햄, 《서부의 밤 (West with the Night)》

제1장에서는 이 책의 사고과정을 설명하고 어떻게 문제를 만들고 풀어 가는지 설명하고 있다.
우선 4 단계에 의해 기업을 선정하고 기업을 분석하며 평가하는 과정을 설명한다.

단계 1 : 탐색
15년간의 누적주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간 시장의 최소3배에 달하는 누적수익률을 보인회사를 선택하였다. 15년의 기준은 한상품의 히트에 따른 기적이나 행운이 15년까지 계속되지는 못하기 때문이고, 또한 최고경영자의 평균 재임기간이 15년을 넘지못하기 때문에 애벗(3.98배), 서킷시티(18.50배), 패니 마이(7.56배), 질레트(7.39배), 킴벌리클라크(3.42배), 크로커(4.17배), 뉴커(5.16배), 필립모리스(7.06배), 피트니 보즈(7.16배), 월그린즈(7.34배), 웰즈 파고(3.99배)11개사를 선정

단계 2 : 무엇과 비교하나
직접비교 기업군: 좋은회사에서 위대한회사로 도약한 기업들과 같은 직종이고 전환시점에서의 기회도 똑같이 주어지고 자원도 거의 같았지만 도약에 성공하지 못한 기업과 지속실패 비교 기업군(11개사)-한때 좋은 회사에서 큰 회사로 도약하는데 성공했지만 상승궤도를 유지하는데 실패하여 지속성에 문제가 있는 회사(6개사:버로즈, 크라이글러, 해리스, 하스브로, 러버메이드, 텔레딘)

단계 3 : 블랙박스 내부
연구진들이 좋은 기업과 위대한 기업의 차이점을 발견하기위해 분석하는 과정이다.

블랙박스 안에 무엇이 있을까?

<표>큰 성과좋은 성과착상

단계 4 : 혼돈에서 개념으로
연구진들이 좋은 기업과 위대한 기업의 차이점을 발견하고 그 내용을 구체화 하는 단계이다.

구별되는 차이점
Level 5 leadership
단계Ⅴ 리더십⇒First Who…Then What
(사람먼저, 다음에 일)⇒Stockdale Paradox
현실직시-믿음(열정)⇒Hedgehog Concept
(고슴도치 컨셉)
⇒규율문화⇒기술 가속페달⇒Flywheel과
파멸의 올가미⇒Good to Great ⇒ Built to Last
플   라   이   휠

단계5의 리더십
사람 먼저…다음에 할 일
고슴도치 컨셉
냉혹한 사실을 직시하라
규율의 문화
기술 가속페달
축적 돌파결론
규율 있는 사람들
규율 있는 사고
규율 있는 행동

제2장. 단계5의 리더십

누가 칭찬받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.
-해리 S. 트루먼

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

‘5단계’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

- 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기중심적인「단계4의 리더」들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

- 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

- 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.

- 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

- 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다.

제3장. 사람 먼저…다음에 할 일

우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다.
이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다.
-켄 케시 《전기 쿨에이드 산 테스트(The Electric Kool-Aid Acid Test)》(톰 울프 지음)에서

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다―비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도―‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.

비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델―천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델―을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다.

우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 발굴했다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영 팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

제4장. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다.
- 윈스턴 S. 처칠, 《운명의 순간(The Hinge of Fate)》에서

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 숨결을 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하라는 것이다.

제5장. 고슴도치 컨셉(세 개의 원안에 단순한 것)

너 자신을 알라. -델피의 필경사, 플라톤이 인용

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환되는 교차하는 세 원에 대한 깊은 이해가 필요하다.

- 당신이 깊은 열정을 가진 일

- 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

- 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.

당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

고슴도치 컨셉의 세 원

당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(χ당수익, 집합적으로는 χ당 캐시 플로)을 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.
고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

제6장. 규율의 문화

자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다.
...내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다.
-빅터 E. 프랭클, 《인간의 의미찾기(Man's Search for Meaning)》

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하여 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

- 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

- 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 ‘자신들의 코티지 치즈를 헹군다’).

규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

제7장. 기술 가속페달

사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다.
지금도 많은 이들이 그렇게 한다.
-버트런드 러셀

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용 면에서는 선구자가 된다.

어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자기네 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.

도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다.

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤쳐질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

제8장. 플라이휠과 파멸의 올가미

혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다.
-이고르 스트라빈스키

좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다.

최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아가 결국엔 돌파 점에 도달하게 된다.

비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.

비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다.

제9장. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다.
-파블로 피카소

영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심가치와 목적을 보존하면서, 사업전략과 운영관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응을 시키는 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합으로 삼았으며, 깊고 열정을 가진 일과 경제적 기준과 세계 최고가 될 수 있는 길의 핵심가치와 목적을 포함한다면 또한 애정이 있을 때 위대한 회사로의 도약이 지켜진다.

3. 기억에 남는 글귀

- 단계5의 리더십

위대한 리더는 창문과 거울을 보는 태도가 다르다. 보통 경영자는 기업이 어려우면 창문 너머 환경을 탓하고, 잘되면 거울에 비친 자기 모습에 도취되지만, 위대한 리더들은 정반대의 태도를 보인다.

- 사람먼저..다음에 할일..

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라....

- 냉혹한 사실을 직시하라..그러나 믿음은 잃지 마라..

좋은 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태운다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

- 고슴도치 컨셉(세 개 원안의 단순한 것)

고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다.

프로이트와 무의식, 다윈과 자연선택, 마르크스와 계급투쟁, 아인슈타인과 상대성, 애덤스미스와 분업 - 그들은 모두 고슴도치들이었다. 그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.

- 규율의 문화

가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성에 마법은 빛을 잃기 시작한다.

대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율결핍을 보완하기 위한 악순환이 반복된다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내 에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

- 기술 가속페달

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅 히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지 않았다.

그게 아니고 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다.

- 플라이휠과 파멸의 올가미

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 만큼의 책임감과 얼라인먼트를 확보하고 있었던 건 분명하지만 - 변화도 능숙하게 다루었지만 - 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 없었다. 그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 얼라인먼트, 동기부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다.

급격한 변화프로그램이나 가혹한 구조조정에 착수하는 회사들은 거의 틀림없이 도약에 실패한다. 

<참고>

-제5단계의 CEO가 되기 위해서 도움이 되는 책-

1. 『프로페셔널의 조건』,『미래경영』피터 드러커
2. 『성공하는 사람들의 7가지 습관』,『소중한 것을 먼저하라』스티븐 코비
3. 『놓치고 싶지 않은 나의 꿈 나의 인생들』나폴레온 힐
4. 『인간 관계론』,『대화론』,『연설론』데일 카네기
5. 『성공의 법칙』맥스월 몰츠
6. 『부자의 법칙과 미래』,『제3의 물결』,『권력이동』앨빈 토플러
7. 『네안에 잠든 거인을 깨워라』,『네인생을 바꾼 성공노트』켄 블렌차드
8. 『열매 맺는 지도자』,『리더십의 21가지 불변의 법칙』존 맥스월
9. 『정상에서 만납시다』, 『정상을 넘어서』지그 지글러
10.『지금시작해도 늦지 않다』,바바라 셔
11.『성공하는 기업들의 8가지 습관』제임스 콜린스

자료정리:곽미희 mihee1984@hanmail.net
 출처: SPR 경영연구소