미래기업의 조건(크리스텐슨 외) 요약 및 서평

1. 저자 소개

지 은 이

-클레이튼 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen)
  브리검 영 대학에서 경제학을 전공했고, 옥스퍼드 대학에서 경제학 석사 학위를 받았으며, 하버드 경영대학원에서 MBA 학위를 받았다. 2005년 현재 하버드 경영대학원 교수로 재직중이며, 첨단기술의 혁신 관리와 신기술을 응용한 신규 시장의 창출과 관련된 분야에 대해 주로 연구하고 가르치고 있다. 하버드 경영대학원 석좌 교수로 임용되기 전에는 MIT 교수들과 함께 세운 응용과학 회사인 CPS 코퍼레이션의 회장이자 사장으로 일했으며, 로널드 레이건 전 미국 대통령 재임 시절에 백악관에서 정책 연구원으로 활동했던 경력이 있다. 지은 책으로 <성공기업의 딜레마>, <미래기업의 조건>, <성장과 혁신> 등이 있다.

-스콧 엔서니 (Scott D. Anthony)
  기업들이 파괴적 혁신을 통해 새로운 성장을 창출하는 일을 돕는 이노사이트Innosight에서 파트너로 일하고 있다. 2005년 현재 이노사이트와 하버드 비즈니스 스쿨 출판부가 공동으로 출간하고 있는 잡지 <전략과 혁신Strategy & Innovation>의 편집장을 맡고 있다.

-에릭 로스 (Erik A. Roth)
  제네럴 모터스의 자동차 무선통신 서비스 법인인 온스타에서 마케팅 및 신제품 개발 담당자, 미국 마케팅 코퍼레이션에서 컨설턴트로 일했다. 현재 맥킨지 보스턴 사무소에서 컨설팅 업무를 담당하고 있다. <포춘> 선정 500대 기업의 고객들을 상대로 특히 소비재와 최첨단 산업에 대한 마케팅과 전략적 성장 이슈들에 대해 조언하고 있다.

■ 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen)에 대하여

구자선.’  크리스텐슨 교수의 한국 이름이다. 그는 하버드대에서 손꼽히는 지한파(知韓派) 교수로 한국과 특별한 인연이 있다. 1970년대 초반 선교사로 한국을 방문해 2년간 거주한 경험이 있어 한국어로 의사소통이 가능하다. ‘구자선’이라는 이름은 그때 얻은 것이다. 그는 한국 거주경험을 회상하며 “한국인의 경쟁력과 한글의 우수성을 한국인 스스로 보다 더 인정하고 강화해야 한다”고 말하곤 했다.

가장으로서 크리스텐슨 교수는 자상하면서도 강한 한국의 아버지상에 가깝다. 가족을 생활의 근간으로 생각하고 배려하는 것은 물론, “사람은 젊었을 때 고생해야 한다”며 자녀를 선교목적으로 몽골로 보내기도 했다.

‘경영학계의 아인슈타인’으로 불리는 크리스텐슨 교수는 미국 브리검영대학에서 학부를 마치고, 영국 옥스퍼드대학에서 경영학석사를, 미 하버드대에서 경영학박사를 취득했다. 1992년부터 하버드비즈니스스쿨의 교수로 재직하고 있다.

기술혁신 관리 분야의 석좌교수로서 활발한 강의 및 연구활동을 하고 있으며, 독창적인 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’ 이론으로 경영학계의 현자(賢者)로 존경받고 있다. 1997년에 전미 경영학 베스트셀러 상을 수상한 ‘성공기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)’와, 이후 ‘성장과 혁신(The Innovator’s Solution)’, ‘미래기업의 조건(Seeing What’s Next)’ 등 혁신을 주제로 한 경영 베스트셀러들을 썼다. 인텔·노키아·HP 등 일류기업들을 대상으로 혁신관리와 신규시장의 창출전략에 대해 컨설팅 해주기도 했다.

크리스텐슨 교수의 강의는 이론과 실무가 겸비된 통찰력을 얻을 수 있는 명강의로 유명하다. 다양한 연구활동으로 축적한 깊이 있는 이론과 교수가 되기 전 여러 회사를 설립해 운영했던 실무경험이 강의내용에 녹아있기 때문이다. 하버드비즈니스스쿨 졸업생들은 그를 ‘학생들과 농구를 즐기는 거인 교수(키가 203㎝)’이자 수업시간에 토론을 통해 학생들의 잠재력을 이끌어내는 능력이 탁월한 교수로 기억하고 있다.

‘파괴적 혁신’ 이론은 신제품이나 서비스로 틈새시장에 진입해 점차 시장 전체를 장악해 나가는 신생기업과 신생기업에 대한 효과적인 대응에 실패하는 대기업의 딜레마를 증명하고 있다. 생존을 위하여 끊임없는 변화와 성장을 추구해야 하는 현대 기업의 사명을 무서우리만치 현실적으로 설파하고 있는 것이다. 이 이론은 한국의 현실에도 잘 들어맞는다. 미국·일본·유럽의 기업들과 경쟁하면서 비약적으로 발전해온 한국 기업들은 이제는 중국·인도 등 새로운 경쟁자와 전쟁을 벌이고 있다.

크리스텐슨 교수의 최근 관심사는 기업의 신기술 시장진입에 영향을 미치는 경영환경 요소를 분석하고 관리하는 것이라고 한다. 이 연구결과는, 최근 한국기업들이 직면한 ‘샌드위치 상황’을 돌파하고, 한국의 기업가들이 보다 거시적인 안목을 갖고 게임의 법칙을 유리하게 만들 수 있는 ‘파괴적 혁신가’로 거듭나는 데 좋은 가르침이 될 수 있을 것이다.

(2007년 3월 24일 김현진 기자,  클레이튼 교수의 한국방문 인터뷰 중에서 인용)

2. 책 소개

■ 차 례

서문 : 혁신 이론의 렌즈를 통해 미래를 예측하라

1부 혁신 이론과 미래 예측
제1장_변화의 신호 : 기회는 어디에 있는가?
제2장_경쟁적 전투 : 누가 시장을 이끄는가?
제3장_전략적 선택 : 성공의 기회를 가져오는 선택
제4장_비시장적 요소 파악 : 혁신에 영향을 미치는 다른 요소는 없는가?

2부 혁신 이론으로 바라본 미래의 모습
제5장_파괴적 외교 : 교육의 미래
제6장_파괴, 날개를 펴다 : 항공 산업의 미래
제7장_무어의 법칙은 어디로 가는가? : 반도체 산업의 미래
제8장_삶의 질과 파괴적 혁신 : 건강관리 산업의 미래
제9장_세계로의 혁신 : 국가와 기업의 파괴 경로
제10장_전선을 넘어 : 전기통신 산업의 미래

결론_다음은 무엇인가?

부록_핵심 개념의 요약

■ 책의 내용
포천 선정 500대 기업 평균 수명은 40년을 넘지 않는다.

맥킨지 컨설팅은 앞으로 25년 뒤에 생존할 기업은 현존하는 주요 기업의 3분의 1에 불과할 것이라고 전망한다. 그렇다면 기업은 왜 망할까?

최고의 경영학 이론가라는 평판을 듣는 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수는 '열쇠는 바로 혁신'이라고 강조한다. 크리스텐슨이 주장하는 혁신의 유형에는 세 가지가 있다.

□ 첫째가 존속적 혁신(Sustaining innovation)이다.

쉽게 말해서 기존 가치를 부정하지 않고 기존 제품을 개선하는 것이다.
속도가 더 빠른 컴퓨터를 개발하고, 더 멀리까지 운항하는 항공기를 개발하고, 한번 충전으로 더 오래 쓸 수 있는 휴대전화를 만드는 노력 등이 모두 존속적 혁신의 예다.

□ 둘째는 일명 로엔드(Low-end)로 불리는 저가 보급형 시장에서의 파괴적 혁신이다.

이것은 기존 제품과 서비스가 이미 상당한 수준에 올라 있는 업계에서 가격정책으로 혁신을 이끌어내는 사례가 많다. 월마트의 대형할인매장, 델컴퓨터의 저가 직접판매 비즈니스 등이 이런 예다.
이러한 혁신은 기존 고객들에게 비교적 단순한 제품을 낮은 가격에 제공하면서 이뤄진 혁신이다.

□ 셋째는 신규 시장에서의 파괴적 혁신이다.

이 유형은 기존 제품이 한계에 도달한 시장에서 가능한 혁신 방식이다.
코닥의 카메라, 제록스의 복사기, 애플의 PC, 이베이의 온라인 경매 등이 대표 사례이다.
이러한 혁신은 모두 거액의 돈이나 전문지식이 필요했던 무엇인가를 일반인들도 쉽게 사용하고 접근할 수 있게 함으로써 혁신을 완성한 사례다.

어느 것이 자신의 기업에 맞는 혁신 방법인가를 고민하고 실행하는 것이 중요하다. 크리스텐슨은 혁신의 기회를 잡기 위해서는 고객 집단에 대한 분석이 선행돼야 한다고 주장한다.
소비자들을 해당 제품의 소비에 나서지 않는 비소비자, 불만족스러워하면서도 소비하는 불만족 고객, 이미 충분히 만족하면서도 소비 하는 초과만족 고객등 세 가지로 분류해 분석해야 한다는 것이다.

소비자 분석이 끝나면 혁신의 유형선택은 쉽다.
비소비자를 겨냥하려면 신규 시장에서의 파괴적 혁신을 시도해야 하고,
불만족 고객을 겨냥하려면 존속적 혁신을,초과만족 고객을 잡기 위해서는 저가 보급형 시장에서의 파괴적 혁신을 시도해야 한다.

□ 혁신을 시도하는 기업이 명심해야 할 것이 있다.

새롭게 여는 분야에 진입하는 경우 절대 기존 기업과 같은 가치 네트워크를 가지고 있으면 안 된다.
가치 네트워크에는 판매경로, 보조적 공급업체들이 포함된다. 신규 기업이 기존 기업과 가치 네트워크를 공유할 경우 보완적 비즈니스 모델과 능력을 보이는데 그칠 뿐이다. 결국 혁신은 물거품이 되는 것이다.

크리스텐슨은 자신이 개발한 몇 가지 이론을 바탕으로 교육, 항공, 반도체, 건강, 전기통신 등 다섯 개 분야에서의 미래를 예측한다.
예를 들어 반도체 산업은 파괴적 기술혁신이 경쟁구조를 변화시킬 가능성이 가장 높은 산업이다. 지금의 반도체 산업은 기능으로 경쟁을 하지만 미래는 기능이 아닌 고객 맞춤성과 편의성이 주도하는 시장이 될 것이다. 이 진행 과정에서 승리하는 기업은 지금보다 훨씬 더 매력적인 수익을 올릴 것 이라는 게 크리스텐슨의 주장이다.

전기통신 분야는 파괴적인 시장 진입이 가장 활발한 곳이다. 수많은 전문업체가 시시각각 파괴적 공세를 취하고 있다. 기존 기업들이 변화 속도를 못 따라가거나, 판단이 실패하면 도태될 확률이 가 장 높은 분야다. 이 분야는 또 정부 역할이 큰 변수다. 정부 규제에 대한 올바른 판단력도 필요한 부분이다.

크리스텐슨 교수의 '미래기업의 조건'은 미래를 보여준다기보다는 미래를 보는 도구를 제공해주는 책이다.

3. 사례 예시

■ 사례 1
알렉산더 그레이엄 벨은 1876년 전화기에 대한 특허를 취득한 뒤 당시 최대 전신회사였던 웨스턴 유니언에 자신의 특허를 10만 달러(현재 가치로 170만 달러 정도)에 넘기겠다고 제안했다. 그러나 웨스턴 유니언의 윌리언 오턴 사장은 “그런 장난감으로 우리가 무얼 할 수 있겠느냐”며 일축했다.

그래서 벨은 후원자를 구해 벨 전화기 회사를 설립하고, 직접 사업에 뛰어들었다.

그 후, 웨스턴 유니언은 후퇴를 거듭하다 결국 1910년 벨 전화기 회사의 후신(後身)인 AT&T에 인수되고 말았다. 한때 잘나가던 대기업이 장난감이나 만들고 있다며 비웃었던 신출내기 기업에 먹혀버린 것이다.

웨스턴 유니언 이후에도 수많은 대기업들이 비슷한 길을 걸었다. 톰 피터스가 1982년에 내놓은 ‘초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)’에서 소개했던 46개 초우량 기업 가운데 지금까지 살아있는 기업은 6개사에 지나지 않는다.

어째서 최고의 기업들이 정상의 자리에 오르는 순간부터 내리막길을 걷기 시작하고 결국 흔적도 없이 몰락하는가. 기업의 흥망에 관한 비밀을 풀려는 많은 시도 가운데 가장 주목받고 있는 이론이 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수의 ‘파괴적 혁신’ 이론이다.

크리스텐슨은 성공기업의 쇠퇴 원인을 자만심이나 경영진의 무능에서 찾지 않는다. 그 반대로 이들 기업이 고객의 소리에 귀를 기울이고, 고객이 원하는 제품을 내놓기 위한 신기술에 공격적으로 투자하고, 시장동향을 주의 깊게 살피면서 최고의 수익을 올릴 수 있는 전략을 추구한 결과라고 말한다. 말하자면 기업이 너무 잘해서 실패하게 되는 역설적인 상황이 벌어진다는 것이다.

왜 그런가?

기업은 경쟁자보다 더 좋은 제품을 제공해 더 높은 가격과 이윤을 얻기 위해 끊임없이 노력하고, 혁신을 추구한다. 그러다 보면 어느 순간 소비자들이 필요로 하는 기술 수준과 적정 가격을 넘어선 제품을 만들어내게 된다.

그때 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 더 편리한 제품이나 아니면 완전히 새로운 제품을 들고 나온 신생기업들이 등장해 - 파괴적 혁신을 일으켜 - 서서히 시장을 잠식하고 결국에는 기존 기업을 거꾸러뜨리는 일이 반복된다. 그렇다면 기존 기업은 왜 ‘파괴적 기술’에 투자해 스스로를 방어하지 못하는가. 초기 단계에서 파괴적 기술의 시장 규모가 너무 작고, 전망도 불투명해 투자할 가치를 느낄 수 없기 때문이다.

■ 사례 2
세계 휴대폰 업체, 낮아진 수익성에 ‘골머리’  (디지털데일리 / 2005. 7. 22)

휴대폰 사업의 수익성이 끝없이 추락하고 있어 업체들이 대책 마련에 부심하고 있다.
세계 1위 휴대폰 제조업체인 노키아는 올해 2/4분기 휴대폰 판매 실적 발표에서 당초 기대했던 17% 수익률에서 한참 떨어진 13%의 수익률을 기록했다고 밝혔다.

세계 3위 삼성전자도 2분기 실적발표에서 1분기 영업이익율인 18%에 못 미치는 12.7%의 영업이익율을 나타낸 바 있다. 세계 4위업체인 LG전자의 상황은 이보다 더욱 열악해 기존 2%대의 영업이익율마저 유지하지 못한 채, 2002년 정보통신부문과의 합병 이후 사상 첫 40억 영업적자를 기록하기도 했다.

다만, 모토로라만이 지난 2분기 실적발표에서 북미시장과 서유럽 시장에서의 선전에 힘입어 영업이익율이 소폭 상승했으나 이마저 15%선에는 미치지 못한 것으로 나타났다.

이러한 세계적 휴대 단말기 메이커의 실적 부진은 북미 시장 및 서유럽 등 세계 주요 시장의 이동통신가입자가 이미 성숙기 시장에 도달한 지 오래고, 소비자들이 더 이상 고가의 단말기를 선호하지 않는다는 데 원인을 찾을 수 있다고 전문가들은 지적한다.

동부증권 박주평 연구원은 "다품종 소량생산을 위주로 하는 국내업체들은 신제품 출시를 위한 R&D 비용과 마케팅 비용도 많이 지출해서 생긴 탓"이라며 "노키아나 모토로라는 소품종 대량생산으로 원가 비용을 낮췄지만, 이러한 방법조차 과다한 경쟁상태에서의 수익성을 유지하기엔 역부족"이라고 말했다. 또한, 이동통신 가입자가 점차 증가하는 신흥시장인 중국, 인도도 아직 고가 단말기를 선호하는 가입자가 많지 않아 당분간 이러한 수익성 하락은 쉽게 개선되기는 힘들 것이라는 전망이 지배적이다.

■ 사례 3

값싼 가전 中 하이얼 한국시장 무섭게 공략 (한국일보 / 2005. 8. 1)   

파격적인 가격을 내세워 국내 가전 시장을 급속히 잠식하고 있는 중국 최대 종합가전업체 하이얼(海爾·Haier)이 국내 업체들을 잔뜩 위협하고 있다. 평소에는 ‘만만디’지만 기회가 보이면 망설이지 않는 화상(華商)들의 특징답게 하이얼은 경기 회복 기대감과 위축된 소비 심리가 교차하는 한국 시장의 상황을 활용, 저가 디지털 가전제품의 시장 확대에 전력투구하고 있다.

하이얼의 공격적인 행보는 2010년까지 국내 ‘빅3’ 종합가전업체로 자리를 잡겠다는 야심찬 전략에 따른 것이다. 하이얼은 지난해 5월부터 와인 냉장고와 에어콘, 미니 세탁기, 냉장고 등 백색 가전을 판매한데 이어 디지털 가전 분야로 빠르게 시장을 넓히고 있다.

실제 지난달에는 인터넷 홈쇼핑을 통해 30인치급 액정화면(LCD) TV를 선보였다. 이 제품은 고화질(HD)급의 해상도와 PC 모니터 연결 기능 등 국산 동급 제품과 유사한 사양을 갖추고도 최대 100만원 가량 저렴한 129만9,000원에 예약 판매되고 있다.

하이얼의 제품 경쟁력은 아직 삼성ㆍLG전자 등 국내 업체들에 미치지 못하지만 제품의 종류나 기본기 면에서는 근접했다는 평가를 받고 있다.

백색 가전제품의 경우 초저가를 앞세워 이미 국내 시장을 빠른 속도로 잠식하고 있다. 지난 6월 TV홈쇼핑 업체 우리홈쇼핑을 통해 판매된 하이얼의 30만~40만원대 에어콘 제품은 방송 1시간 만에 매진사례를 기록했다. 업계 관계자는 “하이얼은 최근 할인점과 용산전자랜드와 하이마트 등 전문 가전매장까지 유통망을 넓히고 있다”며 “하이얼의 상승세는 당분간 꺾기 힘들 것”이라고 내다봤다.

4. 미래기업의 조건을 읽으면서...

이 책에서 배울 수 있는 가장 중요한 교훈들은“파괴적 혁신”에 관련되어 있다. 이와 관련된 네 가지의 중요한 교훈들을 들자면 다음과 같다.

1. 파괴는 사건이 아니라 과정이다.
2. 파괴는 상대적 현상이다. 한 기업에 파괴적인 일이 다른 기업에는 존속적인
  것으로 느껴질 수 있다.
3. 차별화된, 혹은 급진적인 기술은 파괴적인 것과 동일하지 않다.
4. 파괴적 혁신은 최첨단 시장에만 국한되지 않는다. 파괴는 어떤 제품이나
  서비스 시장에서도 일어날 수 있고, 국가 경제의 경쟁을 설명하는 데도
  도움을 줄 수 있다.

화무십일홍(花無十日紅), 권불십년(權不十年) 이라는 말이 있다. 즉, 열흘 동안 붉은 꽃이 없고, 십년 넘는 권세가 없다는 말이다. 이와 유사하게도 영구적으로 미래를 지배하는 기업은 있을 수 없다. 하지만 지속적으로 기업을 이끌어 가기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 이 물음에 대해 책은 ‘파괴적 혁신으로 미래를 지배하라.’라는 답을 주고 있다.

미래기업의 조건은 고위 임직원, 전략가, 산업분석가, 투자가 등에 보다 도움이 될 만한 책이지만, 파괴적 혁신을 개인에게 적용시켜 이해할 수 있다면 일반인도 읽어 볼 가치가 충분하다고 생각한다.

즉, 주변의 자극과 그에 대한 반응사이에서 사람이 스스로 선택을 할 수 있고, 그리고 그것이 긍정적인 것이라면, 개인은 자신을 발전시켜 나갈 수 있다. 그리고 이런 선택의 순간을 - 기업의 파괴적 혁신의 예처럼 - 개인은 자기혁신의 기회로 삼는다면 미래의 성공을 위한 밑거름이 될 수 있기 때문이다.

 

자료정리 : 양태종 bigbell811@naver.com
출처: SPR 경영연구소