실행에 집중하라(래리 보시디) 요약 및 서평

1. 저자

-  래리 보시디 (Larry Bossidy)
    하니웰인터내셔널의 CEO를 역임했으며 포춘이 선정한 기술 및 제조 업계의 리더 100인 가운데 한 사람이다. 얼라이드시그널의 회장 및 CEO, GE캐피탈의 전신인 제너럴일렉트릭크레디트의 COO, GE의 서비스 및 자재 부문 경영부사장 및 사장, GE의 부회장을 역임한 바 있다.

-램 차란 (Ram Charan)    <비즈니스 위크>가 미국 내 10대 리더십 코치 중의 하나로 선정한 인물로, 현재 독립 컨설턴트로 일하고 있으며 하버드 비즈니스 스쿨과 노스웨스턴 대학교의 켈로그 경영대학원 등에서 강의하였다.

2. 책 소개

똑같이 우수한 비전과 전략을 수립하였음에도 불구하고 왜 어떤 기업은 승승장구하는데 어떤 기업은 실패하는지, 그 이유를 명쾌하게 지적한다. 구체적으로 저자는 GE와 제록스의 사례를 들고 있다. 두 회사의 CEO가 똑같이 통찰력을 가졌음에도 불구하고 GE는 왜 성공을 거두며 제록스는 왜 어려움을 겪을까? 이는 실행력이 있느냐 없느냐 하는 차이에서 비롯되는 결과라고 역설한다.

또, 사람들은 대부분 기업이 실패하면 전략의 문제, 시스템의 문제에서 원인을 찾는 경우가 많은데, 실제로는 비전과 전략의 차이보다 그것을 실제 성과로 만들어 내는 실행력의 차이가 기업들 간에 격차를 만드는 근본 이유라고 지적한다. 이 책은 경영 원칙을 나열하거나 막연하고 원론적인 방향을 제시하는 것이 아니라 바로 실전에 적용할 수 있는 실용적인 해답을 제시함으로써 자신에게 맞는 실행계획을 수립하여 실천해 나갈 수 있도록 돕는다. 책에서 소개되는 세계적 그룹의 리더들의 경영에 대한 경험과 지침은 경영 일선에 있는 리더들에게 분명한 실행좌표가 될 것이다.

3.  내용

1) 실행이란 무엇인가?

  □ 실행은 하나의 체계이다

    실행이란 목적과 방법을 검토하고 의문을 제기하며 끈기 있게 추진하고 책임관계를 명확히 하는, 체계적이고 엄격한 프로세스를 말한다. 이 과정에서 비즈니스 환경을 예측하고, 전략을 수행할 부서나 담당자들을 선정하며, 담당자들의 개인 원칙과 조직의 원칙을 조율하고, 결과에 대해 보상하는 등 몇 가지 전제 조건을 준수해야 한다. 또한 환경의 변화에 따라 예측도 바뀌어야 하며 야심찬 전략을 이행하기 위해 기업의 역량을 개선할 메커니즘도 필요하다. 단순하게 말하자면 실행이란 현실을 직시하고 그 현실에 대응하는 체계적인 방식이라 할 수 있다.

  □ 실행은 비즈니스 리더의 몫이다

    리더의 가슴과 영혼이 조직 전반에 깊이 스며 있을 때 비로소 기업의 실행력이 향상된다. 밑그림을 구상하고 투자자들이나 법 제정자들과 조율하는 것이 리더가 맡은 역할의 일부임에는 틀림없다. 하지만 이것만으로 리더로서 본분을 다했다고 볼 수는 없다. 리더는 자신이 가진 모든 것을 비즈니스를 위해 내던져야 한다. 실행력을 높이려면 비즈니스와 인력, 환경에 대한 광범위한 이해가 필요하다. 이러한 요소들을 포괄적으로 이해하기 위해 존재하는 것이 바로 리더이다. 조직에서 실행력을 현실화 할 수 있는 유일한 존재가 바로 리더이며, 이를 위해 리더 스스로 먼저 행동하고 사소한 일까지 기꺼이 맡아 처리하려는 의지가 필요하다.

  □ 실행은 기업문화의 일부다

    실행의 체계는 조직 내부에 이식할 수 있는 일반 프로그램과 다른 개념이다. “좋아요! 이제 우리도 변화를 모색해 봅시다.” 리더가 이 한마디를 던진 후에도 조직은 아무런 변화 없이 시간을 그냥 보내는 경우가 허다하다. 실행력을 높이기 위해서는 리더 개인의 적극적인 참여도 중요하지만, 다른 모든 구성원들이 이 정신을 이해하고 실천하려는 노력이 뒷받침되어야 한다.

    실행의 체계는 보상 시스템뿐만 아니라 모든 구성원들의 행동규범에도 반영되어야 한다. 실행은 기업문화의 일부이며 의미 있는 방향으로 기업문화를 변화시킬 유일한 대안이다.

2) 왜 실행이 필요한가?

  □ 실행력 없는 비전은 비극이다

    기업이 약속을 지키지 못하는 원인을 두고 많은 사람들이 CEO의 전략을 문제 삼는다. 그러나 전략 자체에 문제가 있는 경우는 그리 많지 않다. 전략이 실패하는 가장 큰 이유는 실행 과정의 오류 때문이다.

  □ 실행력의 차이가 경쟁력의 차이다

    개념을 정립하는 데만 익숙한 리더들은 세부적인 실행과정까지 신경 쓰지 않으며, 비전을 구체적인 결과로 바꾸기 위해 무엇이 필요한지조차 제대로 인식하지 못한다. ‘고차원적인 사고’의 범위가 워낙 방대한 탓이다. 그들은 업무를 실행하여 결과를 이끌어 내는 과정에서 초래되는 사소한 일들을 그다지 반기지 않는다. 사고를 구체화하거나 장애물을  예측하는 데도 익숙하지 않으며, 조직에서 실행력을 향상시키기 위해 어떤 사람들을 발탁해야 하는지도 모른다. 스스로 참여의식이 부족하기 때문에 실무를 깔끔하게 처리할 수 있는 사람을 판단할 수 없는 것이다.

3) 실행이 이루어지지 못하는 이유는 무엇인가?

    많은 사람들이 ‘실행’이라는 개념을 비즈니스의 전술적 측면으로 이해할 뿐만 아니라, 리더는 ‘더 중요한 이슈’에 치중하고 사소한 일은 아랫사람들에게 위임하는 것이 옳다고 생각하기 때문이다.

    오늘날 기업에서 실행에 무게를 두는 사례가 극히 드물다. 예를 들어 보면 의사결정이 원활하지 않거나 구성원들의 기여도가 예상보다 저조할 때, 기업 경영자들은 모범적인 다른 기업을 벤치마킹하며 그 기업의 조직구조나 프로세스, 또는 문화에서 해답을 찾으려 안간힘을 쓴다. 하지만 근본적인 원인은 찾아내지 못한다. 실행이란 개념을 인지하거나 배운 적이 전혀 없기 때문이다. 무엇을 찾고 있는지조차 모르는 경우가 대부분이며 리더라는 사람들은 실행을 그저 위임할 대상 정도로 이해한다.

4) 성공하는 기업을 만들기 위한 방법은 무엇인가?

    성공하는 기업을 만들기 위해서는 실행문화를 확립해야 한다. 그렇다면 실행문화를 구성하는 요소는 무엇인지 살펴보도록 하자.

  □ 제1 구성요소 : 리더의 일곱 가지 행동 수칙
 
   ① 인력과 비즈니스를 정확히 파악하라
    비즈니스 리더는 글자 그대로 비즈니스와 함께 살아가는 사람이다. 때문에 비즈니스를 파악하기 위해서는 모습을 드러내야 한다. 혼자 고립된 리더는 더 이상 리더가 아니다. 현장에 직접 나가 비즈니스를 눈으로 확인하며 구성원들과 대화를 나누어야 한다.

   ② 현실을 직시하라
    실행은 현실을 인식하는 데서 출발한다. 현실을 제대로 인식하기 위해서는 먼저 리더 자신부터 현실적으로 변해야 한다. 그리고 조직 내부에서 모든 커뮤니케이션 과정에 현실인식을 하나의 목표로 정착시켜야 한다.

   ③ 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라
    실행하는 리더들이 비즈니스의 이치를 감안할 때 주어진 자원으로 최대의 효과를 얻기 위해서 우선순위를 서너 가지 정도로 한정해야 하며 우선순위의 가짓수가 적고 명확할 때 더 나은 성과를 거둔다.

   ④ 적극적으로 추진하라
    목표가 명확하고 단순하다고 해서 사람들이 목표를 쉽게 생각하는 것은 아니다. 많은 기업들이 계획을 추진하는 과정에서 실패를 경험했으며, 대부분은 실행력의 부재에 그 원인이 있다. 여러 차례 회의를 개최하지만 정작 회의가 끝났을 때 누가 언제 무슨 일을 해야 하는지조차 모르는 경우가 태반이다. 훌륭한 아이디어라는 점에는 모두 동의할 것이다. 그러나 결과를 이끌어 낼 책임자를 분명하게 지적하지 않으면 목적을 달성하기 어렵다.

   ⑤ 실적에 대해 보상하라
    특정 결과를 원한다면 합당한 보상체계를 마련해야 한다. 실행력이 떨어지는 기업들을 보면 성과를 이루어 낼 역량이 있는 사람들에 대한 보상이나 승진 체계가 미흡한 경우가 대부분이다. 실적이 우수한 사람과 그렇지 못한 사람 사이에 급여나 상여금, 스톡옵션 같은 격차가 거의 없는 편이다. 그러나 리더는 실적이 저조한 사람이 왜 예상보다 적은 보상을 받는지 분명하게 설명해야 한다. 유능한 리더는 모든 분야에서 실적의 차이를 충분히 반영하며, 이것을 하나의 기업문화로 정착시켜야 한다.

   ⑥ 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하라
    코칭은 타인의 역량을 향상시키는 효과적인 방법 중 하나이다. 이런 말이 있다. “물고기를 주면 그 사람의 하루를 즐겁게 하지만, 물고기 잡는 법을 가르쳐 주면 그 사람의 평생이 즐거워진다.” 이것이 바로 코칭이다. 단순히 명령을 내리는 것과 방법을 가르치는 것에는 엄연한 차이가 있다. 유능한 리더라면 만나는 모든 사람들에게 가르침을 전한다.

   ⑦ 너 자신을 알라
    조직을 운영하려면 그만한 자질을 갖춰야 한다. 특히 실행력을 높이기 위해 반드시 필요한 것이 바로 자질이다. 이른바 ‘감성의지’가 있어야 한다. 감성의지가 없으면 자신에게마저 솔직할 수 없다. 듣기에 좋든 싫든, 현실에 도움이 되는 정보를 기꺼이 받아들이기 위해서는 감성의지가 필요하다.

  □ 제 2 구성요소 : 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
   
    기업문화를 바꾸려면 조직구조와 같은 ‘하드웨어’적인 요소 못지않게 구성원들의 신념이나 행동 같은 ‘소프트웨어’적인 요소가 바뀌어야 하며 구성원들의 신념과 행동을 변화시킬 수 있는 포관적인 프로세스, 즉 사회적 메커니즘이 필요하다.

  □ 제3의 구성요소 : 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무-인재

    경제적 불확실성부터 경쟁기업들의 예측 불가능한 행동에 이르기까지 기업이 자체적으로 통제할 수 없는 요소는 수없이 많다. 그러나 어떤 기업이든 통제가 가능할 뿐만 아니라 특별히 관심을 기울여야 할 대상이 하나 있다. 바로 양질의 인력이다. 인력이야말로 경쟁력을 차별화하는 최선의 요소이다. 적어도 조직의 리더라면 인력을 선발하고 개발하는 프로세스를 결코 타인에게 위임해서는 안 된다.

 

자료정리 : 이윤미 lym0046@hanmail.net
 출처: SPR 경영연구소