타임베이스 경쟁전략(조지 스톡) 요약 및 서평

1. 저자 소개

■　조지 스톡, 토마스 하우트 지음
-  공저자 모두 전 보스톤 컨설팅 그룹 수석부사장
-  일본과 유럽, 미국등에서 활약하는 국제적인 타임베이스 경영컨설턴트
- 『일본의 산업정책』의 공동저자 (토마스 하우트)
- 『가이샤, 일본의 기업』공동집필자 (조지 스톡)
- 『시간-차세대경쟁 우위의 자원』의 저자 (조지 스톡)
- 『하바드 비즈니스 리뷰』지에 실린 최고의 글에 주는 맥킨지상 수상 (조지 스톡)

 

2. 책 소개

  오늘날 시간은 기업경쟁의 핵심요소이고 스피드는 기업의 생명이다. 따라서 현실에서 시간은 전략무기로서 자금, 생산성, 품질과 같은 의미를 가질 뿐만 아니라 심지어 이노베이션 그 자체라고도 말할 수 있다.

  두 저자 조지 스톡과 토마스 하우트가 10년간의 연구 끝에 완성한 이 책은 이 분야의 새로운 길을 개척한 작품이다. 일류 기업체들의 생산과 제품개발, 그리고 판매와 유통에서 보여주는 시간자원의 활용방식이 경쟁 우위를 유지하는 가장 새롭고도 강력한 수단을 대표한다는 것이 이 책의 요지이다.

  제품의 제조에서부터 고객에게 배달될 때까지의 시간을 줄이면 코스트는 혁신적으로 감소한다. 또한 제품을 다양화해도 대응시간을 줄이면 코스트는 오히려 줄어든다. 시간에 민감한 기업의 제품, 서비스에 대한 고객의 수요는 오늘날 급격히 증가하고 있으며, 이 분야야말로 수익성이 가장 높다. 이 상식을 뒤엎는 논리가 이 책에서는 사실에 입각하여 입증되고 있다.

  이제 ‘규모의 경제’ 대신 ‘속도의 경제’가 더 중요한 경제논리로 자리 잡게 되었다. 앞서가는 신세대 기업체는 시간을 경쟁의 도구로 인식하고 있으며 그 결과 유연한 생산체계와 신속한 대응시스템, 그리고 R&D와 이노베이션에 비상한 관심을 기울이고 있다. 그들은 고객과 가까운 지점에 공장을 짓고 스피드를 중심으로 한 생산체계로 조직을 구성한다. 어떤 기업도 경쟁우위를 차지하기 위해서는 타임베이스 경쟁기업이 되지 않으면 안되는 상황이 되었다.

3. 차 례

제1장 새로운 경쟁시대의 개막
타임베이스 경쟁기업은 업계를 선도한다.
전략 이노베이션에 대한 회고
경쟁우위의 새로운 원천
비전의 중요성

제2장 시간과 비즈니스
저임금공장에서 전문화공장으로
플렉시블 공장
타임베이스 경쟁의 우위
전략상의 의미

제3장 시간과 고객
고객의 신뢰
타임베이스 경쟁 전략
고객에게 부여하는 경제적 가치
전략적 우위를 점한다.
시간과 고객의 전략적 의미

제4장 시간과 이노베이션
이노베이션에 느린 기업이 지불하는 대가
신속한 이노베이터의 필요조건
이노베이션이 느린 기업의 현상
신속한 이노베이터가 되려면
신속한 이노베이터가 얻는 이익
타임베이스 이노베이션과 미국의 부

제5장 시간과 돈
수익성에 영향을 미치는 시간 단축 요인
시간 단축 효과의 측정
타임베이스경쟁이 종업원에게 미치는 영향

제6장 타임베이스 경쟁을 위한 조직개편
업무를 조직하는 방법
정봉의 창출과 공유방식
성과의 측정방법

제7장 타임베이스 기업으로의 전환
전망과 의사결정
개혁의 실시
지속적 개선

제8장 고객을 위한 시간활용
공급 연쇄의 리더
까다로운 고객의 필요

제9장 타임베이스 전략
간접공격의 분석
매드리버의 교훈
미래는 타임베이스 경쟁기업의 것
경쟁의 계속과 중지에 대한 결정
타임베이스전략
고객의 확보

*참 고 자 료
시사용어 : 시간축경쟁
시간축[time base, 時間軸]
시간에 따라 변화하는 물리량 f(t)를 직각 좌표상에 나타낼 때 시간 t를 가로축으로,
물리량 f(t)를 세로축으로 나타내는데, 이때 시간을 표시하는 가로축을 가리키는 용어.

영어단어 : time based competition
제품의 기획 및 개발단계에서부터 최종소비자에 대한 서비스에 이르기까지 모든 비즈니스 과정을 시간이라는 측면에서 경쟁우위를 확보하는 전략을 말한다.
즉 ,시간축경쟁은 "시간은 돈이다"라는 격언이 구체화된 경영전략이라고 말할 수 있다.
이 전략은 품질, 비용, 시간이라는 경영자원 가운데 시간을 최우선으로 삼으라고 권고한다. 시간의 부가가치를 높이면 자연히 제품과 서비스의 품질은 향상되고 장기적으로 비용의 절감이 필연적으로 나타난다는 것이다.

이것은 1980년대 보스톤컨설팅 그룹의 토마스 하우트와 조지 스톡 부사장에 의해 창안된 경영전략으로, 전통적인 매장관리나 진열보다 는 물류를 비롯한 속도의 경제를 이룩한 기업만이 경쟁우위를 확보 할 수 있다고 주장한다. 물류나 작업일정 등 시간 중심의 전략을 추진한 월마트와 상품진열이나 매장관리에 신경을 쓴 K마트를 비교할 때 월마트가 단연 업계 최고의 이익률을 실현하고 있다는 것 이다.

규모의 경제 대신 속도의 경제를 강조하는 시간축경쟁은 시간을 단축하면 비용이 증가할 것이라는 기존 가정을 허무는데 결정적인 기여를 했고 제품을 다양화하고 대응시간을 줄이면 비용이 오히려 감소한다는 사실을 입증해 보였다.

원가절감과 시간단축을 목표로 하고 있다는 점에서 비즈니스 리엔지니어링과 비슷하게 보이지만 리엔지니어링이 축소지향을, 시간축경쟁이 성장지향을 추구하고 있다는 점에서 다르다. 그리고 시장에 대한 신속한 반응을 목표로 개발된 동시병행설계도 시간축경쟁의 부분적인 기법이라고 설명한다.

4. 책의 내용

제1장  새로운 경쟁시대의 개막

20세기 후반의 경쟁 환경 하에서 경쟁전략 상의 이노베이션은 10년에서 15년 정도의 생명력밖에 지니지 못한다. 그러나 이노베이션이 일어날 때마다 경쟁상의 지위나 회사의 운명은 크게 변한다.

오늘날의 이노베이션은 타임베이스 경쟁의 성격을 띤다. 진취적인 기업의 적극적인 경영자들은 코스트와 품질의 경쟁력에 더하여 대응력을 경쟁력 요소로 추가하고 있다. 고객이 원하는 것을 원하는 시점에 제공하라 !(월마트의 사례)

시간단축의 전략적 의미는 상당히 중요하다. 시간이 단축됨으로써 다음과 같은 변화가 생긴다.
[생산성이 향상된다, 가격을 인상할 수 있다, 위험이 줄어든다, 시장유율이 늘어난다.]

타임베이스 경쟁기업에 이르는 길은 험난하다. 그것은 우선 가능한 것에 대한 비전에서 출발한다. 비전은 지극히 분명하고 매력적이어야 한다. 그래서 조직으로 하여금 성과가 최대로 될 수 있도록 조직의 모든 가치전달체계의 구조와 활동을 재고해 보도록 만들어야 한다.

제2장  시간과 비즈니스

오늘날 시간은 경쟁 우위를 확보하는 근본 요소가 되고 있다. 시간을 경쟁의 무기로 개발하고 실용화시키는 데 앞장서 온 것은 일본의 유력 기업들이었다. 처음에는 저임금에 기초한 우위, 다음으로는 규모에 기초한 우위, 그 후에는 전문화에 기초한 우위, 그리고 오늘날에는 플렉시빌리티, 다양성, 스피드, 이노베이션에 기초한 우위 등, 오늘날의 주도적 기업들이 거쳐온 발전 단계를 실증적으로 가장 잘 보여주고 있기 때문이다.

한 예로 플렉시블 공장은 짧은 연속생산기간과 단순한 공장 배치의 조합으로 편성되었기 때문에 생산의 계획과 관리가 훨씬 부드럽게 진행된다. 공정배치가 제품 지향적이므로 지시는 부서별로 내리면 된다. (얀마 디젤의 예, 일본 도요다의 납품업자)

70년대 후반 일본 기업은 플렉시블 생산의 이점을 철저하게 활용하여 다양성을 새로운 경쟁상의 추진력으로 만들었다. 이 싸움의 전형적인 예는 오토바이 업계의 혼다와 야마하 간의 싸움인데, 일본 업계에서는 H-Y전쟁으로 알려져 있다.

타임베이스 경쟁기업은 사업의 모든 측면에서 시간 소모를 줄임으로써 코스트도 줄이고 품질도 개선하면서 고객 가까이 머문다.
즉 선구적인 이노베이터는 관심의 초점을 코스트에서 시간으로 바꾸어 타임베이스 경쟁기업이 됨으로써 발이 느린 경쟁상대를 문자 그대로 옭아맬 수 있다. 타임베이스 경쟁기업은 천천히 걷는 경쟁상대보다는 훨씬 저렴한 비용을 들인 다양한 제품을 저렴한 비용으로 훨씬 빠른 시간 내에 제공하고 있다.

제3장  시간과 고객

고객은 성가신 존재다. 첫째 그들은 자기가 원하는 것을 가지고 싶어 한다. 둘째 그들은 자기가 원할 때 가지고 싶어 한다. 마지막으로 구입한 물건의 품질과 서비스가 완벽하기를 기대한다. 고객이란 때때로 절대 만족할 줄 모르는 것처럼 보이기도 한다.

요구가 많은 고객은 비즈니스를 혼란에 빠뜨린다. 고객이 표준화되어 있지 않은 제품이나 서비스의 선택을 요구하면 코스트는 불어난다. 이런 고객을 만족시키기 위해 작업일정을 앞당기면 이번에는 다른 고객이 기다리고 있다. 고객의 요구는 항상 불만과 결점 지적, 그리고 독촉으로 가득차 있기 마련이다.

고객의 요구에 신속하게 대응하면 네 가지 보답이 나온다.

1. 고객은 지속적으로 자신의 요구에 대응하는 공급자에게 더욱 충실해진다.
2. 고객은 대응력 있는 공급자에게 정상가 이상의 프리미엄을 지불할 것이다.
3. 고객은 대응력 있는 공급자로부터 더 많은 상품이나 서비스를 구입한다.
4. 요구가 까다로운 고객을 획득하면 공급자는 전략적으로 우위에 서게 된다.

대응력을 갖춤으로써 코스트 효율이 향상되고 그 결과 고객이 서비스가 개선되었다고 느끼고 제품의 다양성에 대해 만족해하면서 이 모든 것에 대해 기꺼이 돈을 지불하려 할 때야 비로소 타임 베이스 경쟁기업만이 얻을 수 있는 진정한 수익성이 실현될 수 있다.

비즈니스에 있어서 전략적 우위의 큰 흐름은 바야흐로 전환기를 맞이하고 있다. 처음의 변화는 기업에서부터 시작되었으나 지금은 그 변화가 갖가지 유형의 고객에 의해서 추진되고 있다. 코스트에 기반을 둔 경쟁우위는 시간과 다양성으로 그 기반을 옮겨가고 있다.

제4장  시간과 이노베이션

어느 기업이든 장기간의 활력을 유지할 수 있는 비결은 이노베이션에 있다. 이노베이션은 반드시 신제품만을 의미하는 것은 아니다. 여기에는 새로운 서비스나 사업 방식도 포함된다. 훼더럴 익스프레스는 편지와 소포를 하루 만에 배달해주는 사업방식으로 수십억 달러 규모의 서비스 산업에 뛰어들었고, 델타 항공사의 ‘바퀴가 닿는 곳이면 어디라도’ 방식의 항로 편성은 규제 완화 이후 항공 운수 산업의 표준이 되었다.

이노베이션의 어려움은 새로운 아이디어의 창출에 있지만, 성공적인 이노베이션의 핵심에는 시간이 있다. 즉 변혁의 크기는 단위시간 당 이노베이션으로 측정된다는 말이다. (GM의 새턴, 혼다 CRX, 혼다 아큐라, 더리미티드의 의류소매점의 예)

발빠른 이노베이터는 실험을 거듭하는 방식을 취함으로써 업계의 리더쉽을 장학하고 있다. 혼다와 도요다는 GM과 크라이슬러 뿐만 아니라 BMW, 메르세데스 밴츠, 폴크스바겐까지 수세로 몰아넣었다. 또한 실리콘 밸리 기업인 선 마이크로시스템스는 지속적으로 신제품을 발표하여 컴퓨터 워크스테이션 업계의 리더였던 아폴로를 추월해 버렸다. 이와 같이 후속기업이었지만 타임베이스 이노베이터가 되어 리더십의 위치를 차지하는 경우가 많다.

신제품의 신속한 설계와 소개를 촉진하는 조직 구조는 대응력이 있는 공장의 구조와 유사하다. 로트사이즈의 측면에서 관찰하면, 이노베이션이 늦은 기업도 소개 사이클마다 중요한 제품 개량을 계획하고 있으나, 신속한 이노베이터 만큼 신제품 소개의 빈도가 높지 못하다.

신속한 이노베이터가 되기 위해 해결해야 할 과제는 적지 않다. 기본적인 조직상의 문제를 해결해야 하며 우회적인 변혁의 프로세스도 필요하다. 그러나 이노베이션이 늦은 기업이 입게 되는 엄청난 위험을 피하기 위해서라도 개혁의 괴로움은 당연히 겪어야 한다. 신속한 이노베이터가 될 때의 이익은 상당히 매력적이므로 회사로서는 그쪽을 원할 것이다.

제5장  시간과 돈

시간과 돈은 사업에 있어서도 불과분의 관계를 맺고 있다 밴자민 프랭클린의 말처럼 ‘시간은 돈이다.’
이익은 인풋 한 단위당 아웃풋을 최대로 하여 얻는 것이다. 그런데 이 인풋에는 시간의 인풋도 포함되어 있다.

과거 20년간 도요다는 막대한 노력을 기울여 독자적인 생산 시스템을 개발하였다. 도요다 생산 시스템은 대규모 제조 기업에 의해 플렉시블한 생산이 회사 전체적으로 실시된 최초의 예였다. 그 기본전략은 우선 가공 및 조립의 계획량을 종래 로트사이즈의 1/8에서 1/20로 제한했다. 이 생산시스템에 의하여 도요다는 종래의 방법에 매달려 있던 경쟁상대업체에 대하여 상당한 생산성의 우위를 획득할 수 있었다.

시간 단축에 의한 사업의 최적화를 이루지 못하는 경쟁상대에 대해서 노동생산성 및 순자산생산성의 배가는 전략적 우위의 기초가 될 수 있다. 노동생산성의 개선이란 비용을 절감하는 것이며 그 결과는 가격인하로 나타난다. 순자산생산성을 높인다고 하는 점은 플렉시블한 기업의 경우 종래의 경쟁상대보다도 적은 자본으로 빨리 성장할 수 있음을 의미한다.

일본 기업들이 고성장의 비즈니스로 증명했듯이 플랙시블리티로 우위에 있는 기업이, 종래 방법을 답습하는 경쟁상대보다 앞서서 성장하는 데에는 별로 시간이 걸리지는 않음을 알 수 있다.

이익 개선 못지않게 중요한 것은 아마도 타임베이스 경쟁기업으로 바뀌는 조직이 얻게 되는 무형의 이익일 것이다. 인간은 스스로가 승자라고 믿기를 좋아한다. 공공의 인쇄물에서 자기 자신의 성과를 보는 것 이상으로 사람들의 의욕을 북돋아주는 방법은 흔하지 않다.

제6장  타임베이스 경쟁을 위한 조직 개편

타임베이스 조직이 전통적인 조직과 다른 특징은 과연 무엇일까? 타임 베이스 조직은 두 가지의 단순한 문제를 제기하고 있다. 하나는 고객이 원하는 상품이 무엇인가이며 다른 하나는 그 상품을 즉시 공급하기 위해서 기업내 조직과 업무 프로세스를 어떻게 해야 하는가이다. 이와 같은 물음에 대한 해답을 토대로 타임베이스 기업은 활동과 방침을 결정짓게 된다.

고객을 획득하는 것은 모든 비즈니스의 목적이다. 또 고객이 원하는 것을 제공하는 최선의 방법을 찾아내는 일은 조직 설계를 시작하는 올바른 출발점이다. 그러나 서로 경쟁하는 기업 간에도 고객에게 가치를 제공하는 최선의 방법이 무엇인가에 대한 이해의 수준에 커다란 차이가 있다.

고객이 왜 돈을 지불하는지, 어떻게 하면 고객이 원하는 것을 즉시 효율적으로 제공할 수 있는지, 기업은 주의 깊게 생각해 보아야 한다. 고객이 중요시하는 것을 찾아 낼 수 있는 뛰어난 통찰력을 길러 그것을 축으로 하여 조직을 구성하지 않는 한, 타임베이스 경쟁기업은 태어나지 않는다.

타임베이스 기업은 일의 접근 방식이 종래의 기업과 다르다. 타임베이스 기업, 즉 신속한 기업의 사원은 자기 자신을, 고객에게 지속적으로 제품을 제공하는 하나의 통합된 시스템, 즉 업무와 의사결정을 잇는 사슬의 일부라고 생각하고 있다. 이런 조직의 개인들은 자신의 활동이 회사 전체 및 고객과 어떤 관계를 맺고 있는지를 이해하고 있다. 또 일이 어떤 흐름을 타야하고 시간이 어떻게 사용되어야 하는지를 알고 있다. 또 실제로 가치를 제공하는 시간과 관계없는 일은 라인 밖으로 처리하여 가치제공이 지연되지 않도록 한다.

공중전에서 승리하는 조종사의 행동패턴을 분석하고 찾아낸 주기는 OODA사이클이라 불린다. 이는 각각 관찰(Observation), 정보판단(Orientation), 의사결정(Decision), 행동(Action)을 의미한다. 최강의 조종사는 어떤 미지의 적과 마주치더라도 즉시 상황의 전모를 파악한 다음(관찰), 지금이 호기인지 위험한 상태인지를 곧바로 파악한다(정보판단). 그런 다음 적을 상대로 어떤 행동을 취해야만 할 것인지를 결정하고(의사결정) 작전행동에 들어간다(행동). 모든 공중전은 고도로 단축된 OODA사이클을 그린다.

시간 단축 기업은 OODA사이클의 조종사와 똑같은 일을 하고 있다. 비즈니스에서는 싸움이 오래 계속되어 조직에 의해 수행된다. 그러나 여기에서도 정보를 근거로 타사보다도 빨리 행동해 가장 좋은 위치를 차지하는 경쟁기업이 결국 승리한다.

제7장  타임베이스 기업으로의 전환

타임베이스 기업이 된다는 것은 집중적이고도 지속적인 노력을 요하는 어려운 작업이다. 오늘날 우수한 기업체들은 단순한 제품 출하를 뛰어넘어 많은 일들을 진행하고 있다. 품질, 글로벌화, 혁신 등 여러 가지 주제나 전망이 경영자의 머릿속에서 서로 자리를 차지하려 다투고 있다. 이와 같은 주제 중에서도 시간 단축은 최고경영책임자의 눈에 그다지 구체적이면서도 관리가 가능한 대상으로 비쳐지지 않는다. 또 그 정도 일은 실무 책임자에게 맡겨버릴 수도 있다고 생각된다.

시간이 간과되고 불충분하게 관리되는 이유는 조직체 생활에 나타나는 두 가지 현상으로 설명할 수 있다. 첫째, 의사결정 안건이 시간과 관련된 효과까지 표시되어 경영자에게 제출되는 경우는 거의 없다. 요컨대 시스템 시간을 관리의 대상으로 포함시키는 데에는 경영자의 특별한 노력이 필요한 것이다. 둘째, 더욱 큰 문제는 조직 내의 상급경영자를 비롯한 대부분의 사람들이 자기 업무의 절차나 사회적 유형이 안정성을 지니기를 바라고 있다는 점이다.

조직은 3단계를 거쳐 타임베이스 경쟁기업으로 변신한다. 1단계에서 기업은 변신의 기회를 잡고 이를 지향하기로 결정한다. 이 단계를 전망과 결정의 단계라 부른다. 2단계는 기업이 업무의 기본 방법을 바꾸는 단계이다. 나쁜 것과 좋은 것이 교대로 찾아오는 기간이다. 여기서 새로운 해결 방법이나 이를 실행하는 방식이 생겨난다. 3단계에서는 ‘개선유지’가 끝없이 이어진다. 정말로 가치 있는 경영 아이디어가 그렇듯이 시간 단축은 단순한 프로그램이 아닌, 기나긴 여행이다.

위의 과정을 요약하자면 전망과 의사결정, 개혁의 실시, 지속적 개선이라고 할 수 있다.

제8장  고객을 위한 시간 활용

자본주의 경제에서의 공급 연쇄는 제조업자들에게 좀더 바람직한 쪽으로 움직인다. 가격이 오르면 생산 능력도 활성화된다. 공급자는 스케줄에 맞추느라 바쁘다. 고객이 한 공급자에게 만족하지 않으면 다른 공급자를 구하면 그만이기 때문이다. 우리들이 생활하는 시장 시스템에서 우리는 언제나 선택의 자유가 있다.

공급 연쇄내에 시기적절한 정보가 흐르고 여러 공정의 사이클 타임이 줄어들게 되면 팽팽한 사이클을 이루어 연쇄가 움직이므로 조업상의 돌발사태도 감소한다. 그에 따라 고객에게 약속하는 리드타임을 단축할 수 있고 그에 필요한 재고도 줄일 수 있다.

공급연쇄에도 리더가 될 수 있는 고객이 있어서 시간 압축을 요구하고 정보의 질의 향상, 사이클 타임단축, 생산능력의 동시화를 가져오는 활동을 조율할 필요가 있다. 이와 같은 고객이 없다면 공급 연쇄 전체로서의 진보는, 각 업체들이 예견하고 독자적으로 이루어내는 개선으로 한정되어 버린다.

제9장  타임베이스 전략

시간을 경쟁의 무기로 이용하여 가치를 창조하려면, 가장 매력적인 고객을 붙잡아 두고 경쟁상대를 꼼짝 못하게 하는 전략을 수립할 필요가 있다. 대부분의 기업에서 선택할 수 있는 전략은 다음 세 가지 중의 하나이다.

1. 경쟁상대와 공존을 모색하는 것. 그러나 경쟁상대가 가만히 있지는 않을 것이므로
    이 선택은 안정적이지 못하다.
2. 퇴각. 최근에는 이같은 선택을 하는 기업이 많다. 공장을 통합하거나 조업을 전문화하기도
    하고, 사업체를 매각하거나 시장에서 철수하기도 하며 혹은 ‘고급화’하는 등의 경우가 있다.
3. 직접 또는 간접으로 공격하는 것. 사업에서 직접적인 공격의 대표적인 예는
    ‘가격인하 - 설비확장’ 이 고전적인 전략이지만, 이는 정면충돌을 피할 수 없다.
    간접 공격은 기습이 따른다. 상대방은 이쪽의 의도를 알아차리지 못하거나, 알아차리더라도
    너무나 갑작스러운 공격이기 때문에 대응할 수 없게 된다.

세 가지 선택 가운데, 공격만이 성장을 위한 선택이다. 직접 공격이 성공하려면 경쟁 상대를 능가하는 우수한 자원이 필요하다. 그러므로 직접 공격에는 비용이 들기 마련이고 거의 모든 자원을 공격에 집중하기 때문에 실패하는 경우 치명적이 된다. 이에 비해 간접 공격은 최소의 비용으로 최대의 성과를 얻는 전략이다.

시간이야말로 간접 공격의 효과적인 전략수단을 제공한다. 시간은, 경쟁 상대보다도 빨리 신제품이나 서비스를 전달하게 해주며, 주문을 만족시키고, 고객에게 경쟁업체보다 빨리 서비스를 전달하는 등의 가치를 제공하기 때문에 경쟁상대를 불안정하게 만든다. 타임베이스에 의한 우위를 확립할 수만 있다면, 승리의 경쟁전략을 구축할 수 있는 새로운 길이 열린다.

타임베이스 전략은 자사와 고객에게 가치를 창출해주면서도 경쟁상대의 눈에 띄지 않기 때문에 상대의 경영진을 혼란스럽게 만든다. 타임베이스 경쟁기업은 저코스트 전략을 취하는 경쟁기업으로부터 심각한, 혹은 효과적인 반격을 받는 일도 거의 없다.

경영자는 타임베이스 경쟁기업에 의해 업계가 변혁되는 것을 그저 방관만 하고 있을 것인가, 아니면 타임베이스 경쟁기업화로 앞질러 나아가서 고객이나 경쟁상대를 이끌 것인가를 결정하지 않으면 안된다. 틀림없는 것이 하나 있다. 이 변화를 그저 방관하다가는 회사의 번영은 위험에 빠진다는 사실이다.

타임베이스 기업이 지닌 큰 힘의 원천은 사람들 자체와 그들 사이의 협력 방법에 있다. 타임베이스 경쟁기업의 조직은 이 기업의 독보적인 장점이다. 경쟁 상대의 경영자가 이에 대응하려면 그들도 사람들과 조직 사이의 협력 방법을 변혁시켜야 한다. 결국 이 변혁의 선두에 서는 것 외의 방법은 없다.

 

자료정리 : 양태종 bigbell811@naver.com 
 출처: SPR 경영연구소