경영이란 무엇인가(조안 마그레타) 요약 및 서평

1. 저자 소개

-조안 마그레타 지음
컨설팅업체인 베인&컴퍼니에서 일했으며, '하버드 비즈니스리뷰'에서 전략부문 편집책임을 맡기도 했다.

2. 책 소개

비즈니스 세계에 처음 입문한 이들을 위한 안내서이자 '경영'이라는 규율을 소개한 경영 바이블이다. 「하버드 비즈니스 리뷰」편집 책임을 맡았던 저자 조안 마그레타는 자신의 수많은 자료 속에서 뽑아낸 경영의 지혜와 다양한 기업 사례를 통해 성공하는 조직들의 실행 규칙을 생동감 있게 설명한다.

"읽기 쉽게 썼기 때문에 경영을 하지 않는 초심자들에게도 훌륭한 지침서가 될 것이다. 종합적인 접근 방식을 취하고 있어 노련한 경영자들을 위한 복습용 경영서로도 손색이 없다"고 피터 드러커가 평가했듯이, 이 책은 경영의 본질에 대해 다시 한번 되돌아보고 싶은 모든 이들을 위한 훌륭한 가이드다. 무엇보다 풍부한 사례와 알기 쉽게 설명하는 저자의 능력이 돋보인다.

책은 두 부분으로 이루어져 있다. 1부는 경영에 있어 가장 우선시 되는 질문인 사람들은 왜, 어떻게 함께 일하는가에 대한 답을 준다. 1부에 속한 가치 창조, 비즈니스 모델, 전략, 조직은 경영의 핵심적인 개념을 정리해 놓은 것으로, 회사의 목적을 달성하기 위한 유용한 대안들을 제시하고 있다.

2부의 주제는 계획을 성과로 바꾸는 것, 즉 실행이다. 전 세계 성공한 경영자들의 사고방식과 행동 양식 등 그들의 실제 경험을 집약해 놓은 부분이다. 이를 바탕으로 회사의 성공과 실패의 요인을 가장 경영적인 맥락이라 할 수 있는 경영 현장에서 풀어내고 있다.

3. 차 례

프롤로그 - 비즈니스의 기본으로 돌아가는 지도
머리말 - 경영이라는 보편 규율

제1부 경영의 핵심: 우리는 왜 그리고 어떻게 같이 일하는가
1. 가치 창조 : 회사 밖으로부터 안으로
2. 비즈니스 모델 : 통찰을 사업화하기
3. 전략 : 탁월한 성과를 내는 논리
4. 조직 : 어디에 선을 그릴 것인가

제2부 경영의 실행: 계획을 성과로 옮기기
5. 현실직시 : 어떤 숫자가 왜 중요한가
6. 진정한 핵심 : 사명과 측정도구들
7. 미래에 베팅 : 혁신과 불확실성
8. 경영의 성과내기 : 당신이 먼저 집중하라
9. 인적자원관리 : 어떤 가치들이 왜 중요한가

에필로그 - 다음 단계들
역자 후기

4. 책의 내용

1) 가치창조 - 회사 밖으로부터 안으로

가치를 정의하기에는 범위가 넓다면 넓고 좁다면 좁을 수 있다.
워렌버핏은 가격은 우리가 내는 돈, 가치는 그를 통해 우리가 얻는 것이라고 하였다.
예를 들면 코닥카메라의 이스트먼이 대중이 원하는 가치를 충족시키며 한 이야기가 있다.
“사용하기 쉽고 비싸지 않아야하며 사람들이 소중하게 생각하는 가족사진을 제공해주는 그런 가치” 가치는 고객이 정하는 것이기에 고객은 그 회사가 어떤 고생을 하고 얼마나 많은 비용을 들여서 상품을 내는지에 신경을 쓰지 않는다.
오직 고객 자신에게 필요하다고 생각하는 것을 만들어낼 수 있을 때 고객은 그것을 원하고 그런 다음 성장이 있는 것이다. 이렇게 가치란 것은 고객에 초점을 이루어야 할 것이다.

2) 비즈니스 모델 - 통찰을 사업화하기

비즈니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있는지 그 방법을 담은 가정들을 모아 놓은 것이라고 할 수 있다.
새 비즈니스 모델을 만드는 것은 새 이야기를 쓰는 것이나 마찬가지다. 이는 어떤 기준에서
보면 모든 새 이야기는 옛 이야기들의 변형이거나 인간의 경험 밑바탕에 깔린 보편적인 테마에 대한 재구성이라고 할 수 있다.
새 비즈니스 모델은 모두 비즈니스의 근저에 깔려 있는 보편적 가치 사슬의 변형인 것이다. 이 사슬은 두 가지 부분으로 이루어진다.

-무엇인가를 만드는 것과 관련된다. 예를 들면 디자인과 원재료 구매, 제조, 서비스, 배달 등이다.
- 제품을 파는 것과 관련된다. 고객을 찾아 가까이 가는 다가가는 것, 판매를 성사 시키는 것,     제품을 유통시키거나 서비스를 제공하는 것 등.

간결하면서 판매자, 소비자, 생산자에게 효과적, 균형적인 비즈니스 모델을 필요로 한다.

3) 전략 - 탁월한 성과를 내는 논리

전략의 요체는 무엇을 하지 않을지를 선택하는 것이다.
- 마이클 E 포터 -

전략이란 하고 있는 일과 그 방식을 어떻게 남과 차별화할 것인가의 문제다. 그리고 그 목표는 실제 여부와 상관없이 고객들이 자사 제품 외에는 대체품이 없다고 믿도록 하는 것이다. 전략적으로 생각한다는 것은 나를 꽁꽁 묶거나 당신에 대한 도전을 목표로 삼은 사람들로 세상이 가득 차 있다는 사실을 인식하는 것을 뜻한다. 전략적인 사고는 반드시 상호 작용적이다. 전략적 사고에는 모든 움직임이 경쟁자의 반응을 불러일으킨다는 점, 경제 게임에서는 가치 사슬 전체와 각 회사들이 추구하는 가치에 주목하는 것이 매우 중요한 점, 게임에서 성공의 열쇠가 자신의 위치에 집중하는 데 있는 것처럼 보이지만 실제로는 그 반대의 경우가 많다.

펩시와 코카콜라 간의 대 전쟁 과정에서 일어난 작은 전투는 이런 교훈의 실제를 보여준다.

1970년대 펩시는 시장 조사 결과에 따라 고객들이 원하는 플라스틱 병으로 바꾸었다. 물론 코카콜라도 펩시의 움직임을 모방할 수 있었다. 그러나 그 당시 독창적인 모양의 유리병은 코카콜라의 상징이었다. 코카콜라는 그 이미지를 고객들에게 심기 위해 수십 년간 수억 달러를 써왔다. 펩시를 모방하는 것 자체가 코카콜라로서는 매우 돈이 많이 드는 일이었다. 펩시는 당시 고객들에게 새로운 가치를 창조해주는 동시에 코카콜라의 가치를 파괴하는 수단을 미리 알아낸 것이었다.

일반 공익 단체에서 중요한 것은 초점을 잃게 되는 것을 뜻하는 사명지체가 생기면 안 되는 것이다. 이 부문에서 사명지체는 단체의 전략과 관련이 없는 일을 돕겠다는 목표를 가진 기부자로부터 기금을 받을 때 가장 많이 생겨난다.

이때 단체 입장에서는 거부하기 힘들겠지만 목표를 비켜가는 것이라면 아무리 매력적인 프로젝트라도 거절할 수 있어야 한다.

4) 조 직 - 어디에 선을 그을 것인가

회사나 조직에서 선이 어떻게 그어지는지에 대해 설명을 한다.
복잡한 것이든 특수한 것이든 성과로 연결시켜야 하는 경영자로서는 다음 세 가지 선을 그을 줄 알아야 한다.

첫 번째는 경계선으로 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 결정하는 것이다.

두 번째는 조직도상의 선으로, 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선이다.

세 번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제나 중요하게 작용하는 권한의 선을 들 수 있다.

여기서 무엇보다 중요한 것은 조직이 무엇을 이루려고 하는가, 더 나은 결과를 낳기 위해 어떻게 달라질 것인가에 따라 선을 그어야 한다는 것이다.
그래서 명확한 전략이야말로 조직 디자인의 청사진이 되는 것이다.

5) 현실 직시 - 어떤 숫자가 왜 중요한가

셀 수 있다고 모두 중요한 것은 아니다. 마찬가지로 중요한 것이라고
모두 셀 수 있는 것이 아니다.
- 아인슈타인 -

숫자는 언제나 무엇을 의미한다는 사실을 기억해야 한다. 숫자는 사람들이 실제로 진짜
하는 행동을 요약하는 것이다.
숫자를 해석하기 위해서는 해석 규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는지를 예상할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.
이런 숫자들로 인해 판단을 내리는데 도움을 주는 역할에 그칠 뿐이지만 말이다.

단순한 숫자도 적절하게 사용하면 회사나 조직이 지금 현재 어떤 일을 하고 있는지를 알 수 있고 또 가고자 하는 곳에 도달할 수 있게끔 현황 파악에 도움을 준다. 숫자가 현실을 직시하도록 도와주는 것이다.

6) 진정한 핵심 - 사명과 측정도구들

수익은 그 개념상 저 아래에 있는 것이다. 중요한 것은
이익과 손실을 가져오는 수많은 이벤트들이다.
- 풀 호켄 -

조직의 사명을 여러 가지 목표로 세분화하고 무엇이 성공적인 것인지를 확실하게 알려주는 성과 측정 도구들을 제시함으로써 목적을 구체적으로 만들 수 있다.

어떠한 측정도구라도 조직이 성과를 내기 위해 필요한 100%를 찾아낼 수 없지만 측정도구가 없으면 관리할 수 없다. 그러나 그와 동시에 회사가 반드시 해야 하는 무엇인가와 도구들이 얼마나 잘 맞을지를 오래 그리고 진지하게 생각하지 않고는 적용이란 먼 나라 이야기이다.

제대로 된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 준다. 종합해보면 사회 부분이 직면하고 있는 어려운 과제들은 점점 더 고급 경제학적 과제들로 바뀌고 있다. 산출을 쉽게 계산하고 측량할 수 있었던 육체노동 대신에 지식 노동이 늘어 가면 갈수록, 또 우리 경제가 서비스와 무형 산업으로 향할수록, 모든 조직들은 어떻게자신들의 야망을 정의하고 성과를 측정할지에 대해 더욱더 많이 생각해야 한다.

7) 미래에 베팅 - 혁신과 불확실성

거북이를 보라, 목을 앞으로 쭉 내밀고 전진한다.
- 제임스 브라이언트 코난트, 전 하버드대학 총장 -

훌륭한 경영자는 탐험 시대의 항해사들처럼 항상 한쪽 눈은 수평선을 보면서 다른 한쪽 눈은 현재의 위치에 고정시킨다. 그들은 지금 발생한 결과에 책임을 지는 동시에 장기적인기간에 대해서도 책임을 진다.

경영자들은 오늘 혁신하지 않으면 내일 뒤처진다. 그러나 미래를 위해 투자하는 돈은 언제나 오늘의 성과에서 지불된다. 그래서 성과를 내기 위해 미래에 베팅을 하는데 신중할 수밖에 없다.
미래를 창조하는 작업은 리스크가 큰 비즈니스이다. 이것이야말로 경영자에게 좋은 소식이다. 불확실성이 없다면 가치를 창조할 기회도 적어지기 때문이다. 그래서 좋은 측정도구들을 이용하여 정보를 얻을 수가 있다.

그러나 잊지 말아야 할 것은 이런 도구들은 복잡한 문제를 구조적으로 분석해 판단을 내리는 데 도움을 주는 보조 역할에 그친다는 점이다. 결국 풀리지 않는 불확실성에 직면해 최선의 판단을 내리고 미래를 창조하는 어려운 의사 결정을 내리는 것은 도구가 아닌 사람이다. 혁신과 위험성 없이는 경제적 발전도 있을 수 없다. 혁신이라는 위험한 비즈니스가향후 수익을 가져다 줄 확률을 높이는 역할을 하는 것이 바로 경영의 규율이다.

8) 경영의 성과내기 - 당신이 먼저 집중하라.

경영 성과는 문제를 해결함으로써가 아닌 수많은 기회를 이용함으로써 얻어진다.
- 피터 드러커 -

해가 바뀔 때마다 성과를 내놓을 수 있는 능력은 노련한 프로의 상징이다. 경영자들 사이에 실적을 내놓는 인물이라고 부르면 이는 정말로 높이 평가받는 사람으로 통한다.

그러나 경영 성과는 저절로 생겨나는 게 아니다. 또 열심히 일한 결과도 아니고 마지못해 일한 결과도 아니다.

주위의 모든 것이 항상 변하기 때문에 우선순위를 두어야 하며 이는 80/20 법칙을 적용해야 한다. 80/20 법칙에서 추론할 수 있는 중요한 점은 총 수치나 평균적인 수치가 특별히 나쁜 결과를 낳지는 않더라도 그것은 사실 별 소용이 없다는 것이다. 왜냐하면 평균적 수치나 총수치가 성과를 내는 데 중요한 의사 결정을 희석시킬 수 있기 때문이다. 총 수치를 세부 항목으로 쪼개 들어가면 의미 있고 실행에 옮길 수 있는 수치들을 발견할 수 있다.

80/20법칙은 경영자들에게 중요한 의미를 찾을 때까지 총 수치를 세부적인 수치로 잘게 나누라고 말한다.

중요한 것은 당신이 어디에 있는 지 알려주는 수치들이 필요하다. 그러나 성과는 수치만의 문제가 아니다. 수치는 자신의 방어력을 넘어설 만큼 다른 것들을 신뢰한다. 수치는 현실을 직시하는 용기를 주고, 어떤 상황인지를 묻는 호기심을 가지고 있고, 혁신적인 프랙티스를 어디에서 찾을 수 있는 지를 알려주는 개방성을 갖고 있다. 이 모든 것들이 경영 성과를 가져다주는데 필수적이다. 신뢰 없이는 그리고 사회적인 가치 규범 없이는 생겨날 수 없는 것이기도 하다.

9) 인적자원 관리- 어떤 가치들이 왜 중요한가.

성과는 개인들의 기여에 달려 있다. 개인들이란 엄격히 말해 각각이 개인 그 자체고, 각각 자신의 가치를 느낄 필요가 있는 인격체들이다. 다른 한편으로는 개인들이 기반이 되나조직과 조직의 목적이 우선한다. 성과는 협력, 팀워크는 물론 자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선의 노력을 다하는 개인들에 의해 좌우된다.

어느 한 직원을 볼 때 허브 켈러허는 “우리는 훌륭한 자세를 가진 사람을 채용한다. 당신의 기술이 아무리 뛰어나더라도 태도가 훌륭한지 않다면 채용하고 싶지 않다. 기술 수준은훈련을 통해 높일 수 있다. 그러나 태도는 바꿀 수 없다.”

고등 교육을 받을수록, 전문화될수록, 우리는 개인적인 기여자로서 일해야 하고 우리 자신을 독립적인 요원이나 독립적인 프로로서 생각해야 성공의 가능성이 높다. 그러나 성과를 내기위해서는 다른 사람을 더 필요로 하게 된다. 우리는 우리 자신의 세상에 살고 있고개인들로서 기여할 수 있다. 하지만 이것은 몇몇 형태의 조직이 우리가 하는 전문화된 일을 생산적이도록 만들기 때문에 가능한 것이다.

유로디즈니가 파리 테마파크에서 처음 문을 열었을 때 경영진들은 유럽 사람들도 미국 사람들처럼 기념품을 사는 데 많은 돈을 쓸 것이라고 판단했다. 그러나 그들은 한 군데 식당에 자리 잡고 앉아 느긋한 시간을 보냈다. 결국 유로디즈니는 사업 초기에 엄청난 재정난에시달렸다.

 

자료정리 : 양태종 bigbell811@naver.com
출처: SPR 경영연구소