시장지향적 기업만이 살아 남는다(조지 데이) 요약 및 서평

1. 저자

조지 데이 (George S.day)
펜실베니아 대학(University of Pennsylvania), 와튼스쿨 (Wharton school)의 마케팅 교수로서, 또한 동 대학 The Huntsman Center for Global Competition and Innovation 소장으로 재직하고 있다. 그는 유수한 마케팅 및 경영학 저널 등에 125편 이상의 논문과 를 포함한 14권의 저서를 저술했다. 세계 유수 기업 컨설턴트 중 한 사람으로 The Charles Coolidge Parlin Award 와 The Paul D.converse Award의 수상자이기도 하다.

2. 내용요약

제 1부 시장지향주의의 이해

1. 시장적인 것의 의미

① 존슨&존슨과 퍼스트 다이렉트의 차이 
무점포 은행의 개념인 콜센터 기술의 발전과 자동 출납망 이용, 그리고 기존 은행의 서비스에 대한 높은 불만으로 퍼스트 다이렉트는 폭팔적으로 성장한다. 15개의 간접, 14개의 직접적 경쟁자가 등장한 치열한 경쟁 속에서도 여전히 수위를 차지할 수 있는 것은 기존의 은행과는 본질적으로 다른 시장 지향적 조직이기 때문이다.  2400명의 은행 직원 스스로가 완벽한 은행 서비스를 제공하는 문제해결사로 생각했고, 경영진은 경쟁우위를 계속 유지하기 위해 인터넷을 기반으로 한 은행서비스를 제공 동시에 고객과의 고나계를 더욱 확고히 하려는 노력을 계속해 나가고 있다.
 
존슨&존슨은 스텐트(작은 금속재료를 이용한 폐심장혈관 확장기구)를 개발 새로운 시장형성에 성공, 2년간 91%시장점유율과 약 10억 달러의 매출을 기록했으나, 그것을 삽입하고 동맥을 통해 유도하는 데 사용되는 X선에 찍히지 않아 곤란했고, 규격 역시 단일했다. 존슨&존슨의 심장 의약팀은 수요를 감당하기에도 벅차 이러한 문제에 관심을 기울이지 못했다. 존슨&존슨이 제품을 개선했을 땐 이미 경쟁사들에 의해 더 편리한 제품들이 출시되었다. 이러한 이유로 99년까지 점유율은 8%로 떨어지다. 결국 시장에서 퇴출당하고 만다.

②성공적인 시장 지향적 조직의 세 가지 요소
▶외부중심적 문화
새로운 우위 요소에 대한 계속적 탐구와 우수고객의 가치를 강조하는 믿음, 가치 및 행동
▶뚜렷한 역량  - 시장감지, 시장관계 및 미래 전략적 사고. 
시장지향적 기업이 시장에 의해 더 훈련되고 가치있는 고객과 밀접한 관계를 형성할수 있다. 전략적 사고의 명확성을 통해 미리 예상하여 성공전략을 창안 할 수 있게 한다.
▶시장상황에 지속적으로 대응하고  예견하게 하는 형태
제품 디자인으로부터 주문 이행, 조직설계, 측정 및 인사 등 고객가치를 전달하기 위한 다른 모든 역량들을 포함한다.

③시장 중심주의의 이익 - 투자효율성, 근로자 만족, 가격프리미엄, 수익증대, 경쟁력 선취

뛰어난 시장이해 능력 : 기회를 인식하고, 경쟁자의 동향을 예측해 사실에 기초한 의사결정

④가치 있는 소비자의 유인 및 유지 능력
시장 중심 기업은 시장에 대한 이해능력은 물론, 가치 있는 고객을 더 잘 유인하고 유지할 수 있으며 시장 투자를 보다 효율적으로 한다.

⑤ 시장 중심주의를 부추기는 변화들
▶ 공급의 증가와 차별성 감소
▶ 세계화와 탈방지화
▶ 경쟁과 협력의 강화
▶ 관계의 중요성 확대와 판매의 중요성 감소
▶ 제조 중심에서 고객 중심으로 전환

⑥시장 지향적인 승리자들
중요한 것은 규모나 역사가 아니라 가치있는 소비자를 이해하고 유인하며 유지하는 능력과, 시장이 변화함에 따라 자신을 지속적으로 개선하려는 의지이다.

2. 시장중심에 대한 오해

①많은 기업이 시장 지향적이 되지 않은 이유
시장지향주의가 의미하는 바를 잘못 인식하는 경우
▶ 시장을 염두에 두지 않고 문제에 부딪칠 때까지 알지 못함.
▶ 시장에 의해서 강요받는 것 - P&G의 미친 듯한 제품군 확장

신제품 개발이 느려지기 시작하고 다른 업체들의 추격을 따돌리기 위해 P&G는 소비자에게 보다 많은 선택권을 주는 전략을 택했다. 예를 들어 섬유유연제 35가지 제품이 있다. 이것은 소비자를 혼란시키고 공급망은 정체 되 보급은 느려지고 제품 원료들은 보다 오래 사용되기 위해 다른 곳으로 옮겨져야 했다고 이는 향과 기타 다른 특성도 저하시키는 원인이 되었다.

▶ 시장에 대한 지배자로 느끼는 것 - 시장을 염두에 두지 않는 1980년대의 IBM
IBM은 1979~89년 사이 230억 달러에서 630억 달러로 매출이 3배나 증가하면서 업계선두주자가 되었다. 그러나 성장한 기업들은 고객으로부터 점차 멀어지고, 자만하고, 대화를 하지 않는 등 기업의 초점을 잃으면서 저조해지기 시작했다. 또 고객이 필요하지도 않고 경쟁적이지도 못한 하드웨어 판매에 역점을 두었는데 이는 IBM의 1983년 발표한 기업선 언문에 잘 나타난다.

①업계와 함께 성장할 것, ②전체 제품군 중 기술이나 가치, 품질 면에서 제품 선두주자임을 과시할 것, ③ 가장 효율적으로 일할 것 - 저비용의 생산자, 저비용의 판매자, 저비용의 서비스 제공자, 저비용의 관리자가 될 것, ④우리의 이익률을 지지함으로써 우리의 성장률을 지탱할 것

시장 장님의 증상 : 시장신호를 인지 못하는 능력부족, 제품 중심의 조직, 단기적 비용우선주의

제 2부 기업 역량의 구축
시장 지향적 기업이 자사에 중요한 고객을 이해하고 유인, 유지하는데 뛰어난 것은 시장 인식과 시장 연계성에 대한 특별한 기업역량 덕분이다. 시장 인식 능력은 계속해서 시장의 기회를 예상하고 경쟁업체보다 먼저 반응할 수 있게 한다.

1. 시장인식
기업의 지능 모델 - 기업이 세상을 해석하는데 사용하는 여과기- 은 이 인식 과정을 형성한다. 지능 모델은 기업이 혼란스런 정보를 이해하는데 필수적이지만, 또한 기업의 초점을 제한하기도 한다. 이러한 여과 장치가 효과적이지 못하면 기업이 중요한 시장의 위험이나 기회를 인식하거나 예견하는 것을 방해하는 가리개가 될 수도 있다. 이들 지능 모델이 효율적으로 작용하면 기업이 정보를 이용해 시장에 대한 지식을 더욱 심화시킬 수 있다

2. 지식 공유기반
인식된 사항이 조직 전체에 걸쳐 접근 가능한 조직의 정보로 유지 되지 않는다면 모든 인식 활동은 허사이다. 때문에 ‘공유된 지식 기반’은 시장 지식을 조직 전체에 정리하고 배포한다. 공유된 지식 기반은 시장 인식 활동을 통해 강화되는 동시에, 기업이 시장 정보를 해석하고 그 정보가 필요한 분야를 식별하는 시각을 갖추게 함으로써 이들 활동을 구체화하는데 기여한다.

회사의 지식축적 강화

시장 지향 기업을 차별화시켜 주는 것은 시장의 기회를 예측해 경쟁업체보다 더 빨리 대응할 수 있게 해주는 시장 지식의 깊이와 적시성이다. 지식들이 널리 공유될 때 전략이 응집되도록 해주는 것이 각각의 활동 보다는 공통적인 참고사항과 가정의 확립이다. 학습하고 기억해서 민첩하게 대처하는데, 시장지향의 지식축적을 설계하는데 다음 몇 가지 지침이 있다.

▶ 학습의 중심은 계층적 구분이 거의 없는 집약된 조직 구조에 존재하는 다기능 팀이다. 계층과 연공서열이 없으면 아이디어가 기존의 전례에 근거하지 않고 가치에 근거해 판단되기 쉽다. 팀이 해체되면 구성원들은 바로 새로운 프로그램에 투입되며, 따라서 조직 전체로 지식의 전파를 촉진시킨다.

▶ 팀원들은 전문 분야 능력에 근거한 진급을 기대하고 경력을 쌓을 수 있다. 다른 분야로 잠시 순환 할 수 있는 충분한 기회가 주어지기 때문에 해당 분야밖에 모르는 절름발이 전문가가 되지도 않는다. 그리하여 팀이 결성되면 팀원들의 개인적인 지식과 유사한 전문 지식을 지닌 동료들의 네트워크를 통해 총체적인 지식으로 연결된다.

▶ 팀들은 간접적인 보고서만으로는 시장을 파악할 수 없다는 깊은 신념을 가지고 있다. 설계팀은 공유된 안목을 얻기 위해 정기적으로 현장에 나가도록 되어있다.

▶ 실패가 비난의 대상이 되지 않으므로 팀들은 실험을 장려 받는다. 예를 들어 혼다가 처음에 실패한 것으로 평가하는 실험 연구 프로젝트의 90% 정도가, 피해야 할 점이 무엇인가에 대한 교훈과 미래의 프로젝트에 사용될 수 있는 결과를 위해 분석된다.

3. 시장관계

시장 지향적 기업은 시장인식 외에도 시장연계성에 뛰어난 연계성을 가지고 있는데, 이 연계성은 대량 생산, 대량 시장 시대에 사라졌다. 기업들은 고객과의 관계보다 거래에 초점을 맞추며, 대량 시장의 능률을 포착하기 위해 공급업체들과의 어느 정도의 거리를 유지했다. 그러나 새로운 테크놀러지와 기업구조로 인해 이제 기업들은 규모의 이익을 그대로 유지하는 동시에 고객과 공급 체인 협력업체들과 밀접한 관계를 재구축할 수 있게 되었다.

4. 고객관계를 위한 경쟁

소비자 시장에서 시장 연계성은 고객 충성도를 증가시키기 위한 고객관계의 강점에서 보이는데, 고정 고객을 유지하는 것이 기업에 큰 수익을 가져다준다는 시실을 점점 인식함에 따라 기업들은 가장 중요한 고객들과 탄탄하고 지속적인 관계를 만드는데 더욱 주력한다. 기업은 고개들이 왜 변했는지, 투자할 가치가 있는 것은 어떤 고객 관계이며, 이들 관계가 어떻게 우위를 가져다주는지를 알아야할 필요가 있다.

기업들이 고객들과 이 같은 관계를 구축함에 따라 고객들은 기업에 더 밀접하게 결합되며 효과적인 순환을 만들게 된다. 그러나 이 순환을 유지하기 위해서 기업은 계속해서 더 우수한 가치를 전하고 신뢰도를 보여주는 등 고객과의 유대를 더욱 굳건히 해야 한다.

5. 협력적 동반자 관계
기업들이 공급업체 및 기타 협력업체와의 당사자주의 관계를 더욱 밀접한 연계로 바꾼 방법을 검토한다. 이들 관계는 제품을 시장으로 옮기는 비용을 줄이고, 시장에서 제품 및 서비스제조업체로 이루어지는 정보의 흐름을 증가시킨다. 공급업체와 더욱 지속적인 관계를 유지하기 위해서 기업들은 협력업체를 선별하고 업체들과의 발전적인 관계를 유지하는 데 더 많은 주의를 기울여야 한다.

협력관계 구축의 두 번째 쟁점은, 모든 유통업자들을 위한 이익을 창출하기 위해 유통을 더욱 밀접하게 연계하는 테크놀로지를 이용하는 ‘유통 유대’의 효율적인 방법이다. 여기서 다시 효율적인 실행과 강압을 도출하지 않는 협력안을 보장하기 위해 기술이 필요해진다.

3부 시장조직의 조직 지향

시장 지향성을 증가시키고자 하는 기업들은 조직 구조를 바꿔야 한다. 시장 지향적 조직 구조를 만들어 내는 것은 처음에 나타난 것보다 더욱 도전적인 일이다. 그러나 시장 지향적으로 조직 구조를 정비하려는 좋은 의도의 움직임도 빗나갈 수 있다는 것을 1994년  DEC (Digital Equipment Corp) 경우가 말해준다. DEC의 경우, 개혁이 개발 능력과 기술 과정에 숨겨져 있던 필수적인 능력을 침식했다. 그들은 고객에게 더 가까이 다가가기 위한 목적으로 자발적으로 소회사를 만들었다.

그러나 간부들이 대부분 DEC의 엔지니어 부서로 왔고, 그들이 종사하고 있는 산업에 대해 아는 것이 거의 없었다. 심각한 점은 컴퓨터 산업에 커다란 변화가 있었고, 이로 인한 하드웨어와 소프트웨어의 기준 향상은 소비자가 다양한 판매업자들로부터 자신의 시스템을 형성하도록 한다는 것이다. 결국 회사는 서버, 소프트웨어 같은 특정 상품군 위주로 회사를 조직해야 했다.

시장에 더욱 밀착되고자 하는 기업은 전략적 사고와 발달 전략을 위한 과정을 변화시켜야 한다. 내적 중심으로 이끄는 예산-순환 계획 과정과 대조적이므로, 시장 지향적 조적인 시장을 발달 전략의 출발점으로 본다. 시장 지향적 회사의 계획 과정은 시장 경험에서 나온 현재의 실시간 문제에 적합하고 거기에 초점을 맞춘다. 그들은 시장에 집중하기 위해 계획 과정에 고객을 포함시키고, 시나리오 계획과 같은 접근을 이용한다. 전략 개발은 시장 문제에 착수할 전략적 선택을 평가하고 발생하는 데 집중된다.

성공적 변화를 위한 조건

1. 리더쉽 책임을 보여주어라. 변화를 소유하고 옹호하는 리더가 있다, 그는 긴박감을 만들어 내기 위해 시간과 자원을 투자한다.
2. 변화의 필요를 이해하라. 핵심 수행자들은 시장 지향적이 된다는 것이 무엇을 의미하는지, 어떤 변화가 일어나야 하고 그러한 변화의 시도가 어떻게 그들과 비즈니스에 이익을 줄 것인지를 안다.
3. 모든 단계에서 책임을 동원하라. 변화 프로그램을 책임지고 있는 사람은 경험과 신뢰가 있으며, 어떻게 저항을 극복하고 지지자들의 연합을 동원할 수 있는지 안다.
4. 비전을 형성하라. 모든 피고용인들은 그들이 무엇을 성취하려는지 안다. 그들은 우월한 가치가 어떻게 창출될 수 있는지 이해하고, 무엇을 다르게 해내야 하는지 알고 있다.
5. 구조, 시스템 그리고 인센티브를 조정하라. 이를 조정하는데 있어 신뢰할 만한 계호기이 잇다. 핵심 수행자들은 그 일을 하는데 필요한 자원을 가지고 있다.
6. 변화를 지속하라. 변화 프로그램을 책임지고 있는 사람들은 어떻게 시작하고 초기 승리를 확실시할지 안다. 그들은 변화에 지속적으로 주의를 기울이는 계획을 갖고 있으며, 진보를 측정하는 기준을 가지고 있다.

변화 관리를 위한 지침

▶변화는 긴박감을 요구한다.
▶행동은 말보다 중요하다.
▶ 이해는 경험에서 온다.
▶ 문화적 변화는 행동 변화에서 따라온다.
▶ 수행은 정확성보다 책임에 관한 것이다. 탁월한 수행은 공유된 이해, 모든 단계에서 지속적인 의사소통, 그리고 개인 동기를 창출하는 팀워크에 기초한다.
▶팀을 위한 행동 계호기은 통제보다는 조정에 대한 것이다.
▶눈에 띄는 성취에 대한 조치는 필수적이다.

 

자료정리 : 박순용 psy33077@hanmail.net
 출처: SPR 경영연구소