불확실성 경영(휴 커트니 외) 요약 및 서평

1. 책 소개
-1987~1999년도 사이에 발표된 8편의 논문, 1999년 9월 한글판 발행
-하버드 경영대학원의 Harvard Business Review에 발표된 논문 중 불확실성 경영에 관련된 논문 8편을 모음
-불확실한 경영환경 하에서의 전략수립방법, 기업의 환경 적응 방법, 변화에 대한 경영자의 자세, 과거분석과 미래예측을 통한 의사결정 방식, 불확실한 신규사업 및 신제품 전략 등을 설명
-‘성과측정’, ‘지식경영’, ‘변화관리’, ‘리더십’ 논문 시리즈

 

2. 내용 소개
1장 불확실한 경영환경에서의 전략 수립’ : Strategy Under Uncertainty
-휴 커트니, 제인 커크랜드, 패트릭 비구에리
-급변하는 환경에 어떻게 적응하고 대처하는가가 기업의 승패를 좌우하게 된다
-전통적인 전략 계획 : 대규모 투자(big bet)/ 위험회피(hedge)/ 관망
-전략에 대한 전통적인 접근 방식의 심각한 문제점으로 불확실성에 대한 이분법적 사고 및 불확실성의 과소평가 또는 과대평가 등을 지적
-불확실성이란? : 현재 시점에서 미래의 환경변화를 예측하기 어려운 정도
-불확실성에 대한 도전

-기업이 직면하는 불확실성을 제대로 파악하지 못하거나 이에 대해 올바른 대책을 수립하지 못 함으로써 기업이 지불하는 비용 또는 손실은 막대하다
ex) 1977년 디지털 이큅먼트의 회장이었던 케네스 올슨(Kenneth Olsen)은 “어느 개인도 집에서 컴퓨터를 가지고 있을 이유가 없다.”고 발표했다. 그러나 이 문제는 이들 모두 주어진 상황에서는 ‘올바른 사고 방식’에 의해 내린 결과라는 점이다.

-불확실성을 극복하기 위해서 과거와 미래를 동시에 바라봐야 한다.
-4가지의 불확실성 유형 : 예측이 가능한 명확한 미래/ 선택 대안이 있는 미래/ 발생 가능한 범위내의 미래/ 완전히 모호한 미래
-잔여 불확실성(residual uncertainty) : 최상의 분석이 이루어진 후에 남게 되는 불확실성
-모든 전략적 문제의 절반 정도가 수준2 또는 수준3에 속하며, 나머지 대부분은 수준1의 문제라고 할 수 있다. 그러나 불확실성에 대해 이분법적으로 접근하는 경영자는 모든 전략적인 문제가 수준1이나 수준4에 속해 있는 것처럼 취급. 수준을 제대로 파악한 후 전략을 수립하는 것이 중요하다.

-불확실성에 대처하면서 취할 수 있는 3가지 태도 : 시장형성(shaping)전략/ 시장적응(adapting)전략/ 활동권 확보(reserving the right to play) 
-불확실성에 대처하면서 취할 수 있는 3가지 행동형태(the portfolio of actions) : 대규모 투자(big bets)/ 옵션(options)/ 후회 없는 행동(no-regrets moves)

 

2장 ‘미래를 향한 경쟁’ : Competing for the Future
-게리 하멜, C. K. 프라할라다
-당신의 회사 주변을 살펴보라.
Q. 미래에 대한 경영진의 전망은 경쟁사와 비교해 볼 때 어떠한가?
진부하고 보수적이다 ---------------------- 독특하며 장기적이다
Q. 경영진의 관심을 끌 수 있는 사업안은 어떤 종류인가?
핵심 과정의 리엔지니어링------------------ 핵심 전략의 재창출(regenerating)

Q. 경쟁사들은 당신의 회사에 대해 어떻게 생각하고 있는가?
주로 규칙의 추종자로서 ------------------- 주로 규칙의 제정자로서
Q. 당신의 회사가 보유한 강점은 무엇인가?
운영의 효율성 --------------------------- 기술 혁신과 성장
Q. 경쟁 우위를 차지하기 위한 노력의 주안점은 무엇인가?
경쟁사 쫓아가기 ------------------------- 선두에 나서기
Q. 당신의 변화를 추구하는 요인은 무엇인가?
경쟁사 --------------------------------- 미래에 대한 예지력

-미래에 선도적인 기업이 되기 위해선 미래를 위한 경쟁에 실질적으로 주목해야 함
-미래에 대한 명확한 전망을 위해서는 경영자들이 보다 많은 시간을 기꺼이 투입해야 한다.

-구조조정(과거의 실수를 고치려는 시도)과 리엔지니어링(경쟁사를 뒤쫓아가는 것과 관련)은 미래 사업 지향적이기 보다는 오히려 현재 진행중인 사업을 떠받치는 과거 지향적이라고 비판
: 구조조정ex) 영국과 일본의 제조업; 영국 제조업은 구조조정을 통해 생산성은 높일 수 있었지만, 전체적인 시장 점유율은 하락하게 되고 경쟁력을 잃게 되었다. 구조조정은 근본적으로 경영 향상을 거의 초래하지 못한다. 기껏해야 시간을 버는 정도이다.

: 리엔지니어링ex) 1980년대 말에 실시된 설문조사에 따르면, 미국 경영자들의 80%가 2000년대에는 품질이 경쟁 우위의 근본적인 원천이 될 것이라고 믿고 있었다. 그러나 일본 경영자들의 절반은 이에 동의하지 않았다. 그들의 주된 목표는 새로운 제품과 사업을 창조해 내는 것이었다. 2000년대에 품질은 시장 진입을 위한 수단이 될 뿐이지 경쟁력을 차별화할 수 있는 요소는 아니라는 것이다. 일본 경영자들은 미래의 경쟁우위가 현재와는 다르다는 것을 깨달은 것이다.

-아직도 많은 최고 경영자들이 경쟁우위가 품질, 출시시기, 고객 요구만족 등의 요소에 의해 결정된다고 생각을 갖고 있다. 이러한 요소의 우위는 생존을 위한 전제 조건이기는 하지만 미래의 경영을 구상하기에는 미흡하다.
-구조조정과 리엔지니어링은 단기적인 해결책일 뿐 장기적인 해결책이 될 수 없다

현재와 미래

-미래에 대한 관심, 기회의 소재에 대한 감지력, 조직 변화의 이해력, 한 회사의 전계층에 있는 구성원들이 서로 협력해야만 미래를 구상할 수 있다.
-Ex) 미국EDS(Electronic Data System)의 사례, 1992년 당시 82억 달러의 매출과 함께 30년간 연속적으로 기록적인 수익 달성했지만 경영자들은 문제점들을 예견. “EDS의 전문 분야인 대형 컴퓨터(mainframe)가 아닌 개인용 컴퓨터를 요구할 것이다.” 1990년대 이후 업계의 선도적 위치를 재구축해야 할 것을 계획. 회사의 전 구성원들이 이러한 예견을 같이 하였고 대책을 세워 실행. EDS의 새로운 전략은 국제화, 정보화, 개인화로 집약된다.

-미래에 대한 산업 예지력(industry foresight; 한 줄기 섬광의 통찰력; 여러 사람들의 비전의 통합체)을 가지고 신중하게 준비해야 한다.
-예지력 : 여러 사람들이 가지고 있는 비전의 통합체로 그 회사 내의 다양한 사람들의 생각을 통합한 것이다.
-변화가 불가피한 것이라면, 변화를 뒤늦게 위기 상황에서 맞이할 것이 아니라 예지력을 가지고 신중하고 연속적으로 이루어져야 한다.

-지속적인 시장 선도자는 존재하지 않으며, 그것은 반드시 끊임없이 재창조 되어야 한다. 미래에 대한 관망은 단 한번의 대대적인 노력에 의해서가 아니라 회사 내에서의 끊임없는 논쟁에 의해 지속적으로 진행되는 프로젝트이어야 한다.
-불행하게도 대부분의 기업은 구조조정과 리엔지니어링이 회사의 쇠퇴 과정을 멈출 수 없을 경우에만 그들의 전략을 재생성하고 산업을 재 창안할 필요성을 느낀다.

-산업 변환기에 선도적인 기업이 되기 위해서 최고 경영자들은 회사가 실질적으로 주목해야 할 부분이 미래를 위한 경쟁 기회라는 점을 인식해야 한다.

 

3장 ‘환경 적응을 위한 학습’ : Planning as Learning
-아리 드 호이스
-기업의 제도적 학습의 중요성과 학습에 있어서의 계획의 필요성

-장수 기업의 특징 : 환경에 대한 뛰어난 적응력, 변화를 제도화하는데 뛰어남.
경영환경이 좋을 때는 적극적인 성장전략을 취하다가도 불황이 닥쳐오면 즉시 생존 중심의 전략으로 전환한다.
-기업이 환경 변화를 인지하고 학습능력을 갖추어 나가야 한다

-제도적 학습은 개인의 학습보다 훨씬 어려운 작업이다. 기업에서 경영자가 개개인이 갖고 있는 사고의 수준은 매우 높아도, 정작 이들이 팀으로 활동하게 될 때 그 그룹의 사고 수준은 실망스러운 경우가 많다. 대개의 경우 팀 전체의 사고 수준은 팀 내에서 사고수준이 가장 낮은 사람의 수준을 벗어나지 못한다. 효과적이고 지속적인 높은 수준의 제도적 학습이 기업 성공에 필수 불가결한 요인이다.

-제도적 학습은 일종의 언어 개발과정이라고 볼 수 있다
Ex) 쉘(Shell)의 학습과정 : 흡수(absorption) 청취(hearing) 소화(digestion) 확인(confirmation)  행동(action)
-이러한 작업이 얼마나 많이 그리고 빨리 이루어지는지의 여부는 그 조직의 문화와 구조에 달려 있다. 경직된 절차와 정보 시스템에 파묻힌 팀은 유연하고 열린 의사소통 채널을 가진 팀에 비해 학습 속도가 느릴 것이다.

-미래 기업의 경쟁우위는 경영자가 경쟁 기업보다 얼마나 빨리 학습할 수 있는지에 달려있기 때문에, 끊임없이 자신의 세계관을 수정하고 변화하는 경영자가 있는 기업만이 성공할 수 있다

 

4장 ‘게임이론을 이용한 전략구축’ The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy
-사업은 큰 도박, 사업에서 성공하기 위해서는 게임을 자신에게 유리하도록 변화시키는 것이라고 강조

-사업 관련 용어는 대부분 군대나 스포츠에서 유래한 것이다. 그러나 전쟁이나 스포츠와는 달리 사업이란 승패에 반드시 관련되지 않는다. 게임의 변화는 다른 참가자의 희생만 요구하기 보다는 함께 승리하는 윈윈게임을 추구하는 코피티션(coopetition, ”You have to cooperate and compete at the same time”)이 더 좋은 결과를 가져올 수 있다.
-Ex) 미국의 자동차 산업의 파괴적 경쟁 몰입, GM 제휴카드(크레디트 카드) 전략

-사업 성공의 핵심은 올바른 게임(right game)을 수행하고 있다는 확신에 있다
-게임을 변화시키는 방법으로 우선 전체적인 시각을 갖추어야 하고, 게임의 5요소(게임 참가자, 부가가치, 규칙, 전술, 범위) 중 한 가지 이상의 요소를 변화시켜야 한다고 주장.

 

5장 ‘불확실한 신규사업의 계획 수립 방법’ Discovery-Driven Planning
-리타 건더 맥그레스, 이안 맥밀란
-발견중심기획법(Discovery-Driven Planning)과 기존의 경험의존기획법(Platform-Based Planning)
-나쁜 사례) 월트디즈니의 유럽 진출 사례, 경험의존기획이 가진 오류,  미국과 일본에서의 성공 경험을 토대로 유로디즈니 기획, 결과 막대한 손실을 입게 되었다.
-좋은 사례) 일본 카오(Kao)사의 신규 플로피디스크 사업 진출 사례

-기존 사업은 과거의 경험과 지식에 바탕을 두지만, 신규사업은 지식보다는 가정에 의존하는 비율이 훨씬 높다. 신규사업의 경우 과거의 경험이 없기 때문에 많은 가정들이 요구된다. 그러나 사업이 진행됨에 따라 그러한 가정들을 체계적으로 지식화 하면서 신규사업의 전정한 가능성이 발견된다.

-별견중심기획법 / 엄격한 통제 수단으로서 4가지 상호 연결된 문서를 제시한다.
첫째, 역손익계산서 / 사업의 기본적인 경제성을 모형화 (목표이익을 먼저 설정한 후 역으로 계산해 올라감, 다음으로 목표이익 수준에 도달하기 위해 필요한 매출액과 비용의 양을 결정하는 방법으로)
둘째, 세부운용견적서 / 사업 운영 과정을 개괄적으로 열거(판매,생산,운송,설비..)
셋째, 가정점검표 / 가정들이 점검되고 있는지 확인하는 데 사용
넷째, 이정표계획차트 / 프로젝트의 각 단계별로 점검해야 할 가정들을 표시
신규사업이 진행되고 새로운 자료가 밝혀짐에 따라 각각의 문서들은 새롭게 바뀐다.

 

6장 ‘의사결정을 위한 사고 방법’ Decision Making : Going Forward in Reserve
-힐렐 아인혼, 로빈 호가스
-모든 의사결정은 과거 분석과 미래 예측이라는 두 가지 사고가 결합되어 나타나는 결과, 상호 의존적
-과거 분석은 대체로 직관적이고 진단적인 판단을 요구하는 반면 미래 예측적 사고는 직관보다는 수학적 논리 체계에 의존한다.

-과거 분석적 사고의 효용성을 높이기 위한 5가지 방안
1)여러 가지 은유를 사용하라
2)한 가지 단서에만 의존하지 말라
3)발상의 전환이 필요하다
4)인과사슬을 평가하라
5)인과관계를 설명할 수 있는 여러 가지 대안을 설정하고 검증하라

-예를 들면 복권을 살 때 자신이 직접 고르는 것이 복권 판매상이 골라주는 것보다 당첨될 확률이 높다고 믿는 경향이 있다.
-과거 분석적 사고와 미래 예측적 사고는 분리된 것이 아니라 상호 의존적인 것이다. 로마신화의 야누스가 한쪽 얼굴은 앞을 보고 나머지 한쪽은 뒤를 보고 있는 것과 마찬가지로 의사결정에 직면했을 때 우리의 사고도 동시에 양방향으로 진행된다.

 

7장 ‘혁신적 기술과 기업 재창조’ disruptive Technologies : Catching the Wave
-급변하는 시장에서 혁신적 기술(disruptive technology)을 통한 기업 경영의 중요성을 강조한다.
-기존의 선도 기업이 현재의 고객들의 요구 및 반응에 너무나 집착한 나머지 미래의 고객들이 요구하는 기술적 투자를 제대로 수행하지 못하였다고 지적. 현재의 고객 요구에 지나치게 집착하는 과거의 잘못을 지속하고 잇는 것이다.

-기업이 미래에 선도 기업의 지위를 유지하기 위해서는 경영자들이 혁신적 기술의 추이를 지속적으로 인지하고 이를 기업 내에서 적극적으로 배양해야 한다고 주장

-혁신적 기술의 5가지 육성 방안
6)기술이 혁신적인지 또는 지속적인지를 결정하라
7)혁신적 기술의 전략적 중요성을 규정하라
8)혁신적 기술에 대한 초기 시장을 선정하라
9)혁신적 기술과 관련된 독립적 조직을 구성하여 권한을 부여하라
10)혁신적 조직의 독립성을 유지하라

 

8장 ‘타임 페이싱 : 신제품 연속출시 전략’ Time Pacing : Competing in Markets That Won’t Stand Still
-타임페이싱전략(정기적, 주기적, 능동적 특징)을 통해 신제품의 개발과 출시를 정기적인 간격으로 조정함으로써 불확실한 시장에서 변화를 능동적으로 주도할 수 있다
-변화의 폭과 주기가 적은 안정된 시장에서는 이벤트 페이싱(event pacing)을 통해 기업이 큰 변화에 대처할 수 있다. 그러나 변화가 급격한 시장에서는 변화 그 자체를 기업의 경쟁수단화 해야 하는 것이다.

-타임 페이싱은 변환시간의 속도 조정을 뜻하는 것으로, 시장의 변화를 정기적인 간격으로 조정함으로써 시장변화에 주도적으로 대응하는 전략을 말한다. 즉, 기업이 시장에서의 새로운 변화를 수동적으로 기다리기보다는 오히려 새로운 변화를 계획에 맞추어 정기적으로 발생시킴으로써 시장의 변화를 능동적으로 주도해 나가는 전략. 타임 페이싱을 추진하는 기업에게 시장의 변화는 더 이상 예측 불가능한 것이 아니며 그 기업의 계획과 관리 하에 통제되는 경쟁수단으로 바뀌게 된다.
Ex) 3M은 매년 신규 제품의 판매량이 그 해 전체 매출의 30%를 차지하도록 규정, 넷스케이프는 매 6개월 마다 신제품을 출시, 인텔은 9개월마다 신규 조립설비 추가

-타임 페이싱 전략의 효과
11)시장의 변화를 주기적으로 선도함으로써 경쟁사에게 혼란을 일으켜서 경쟁우위를 강화할 수 있다.
12)타임 페이싱은 새로운 공동의 변화 목표를 주기적으로 제시함으로써, 조직과 종업원이 변화에 대한 긴장감과 추진력을 지속적으로 유지할 수 있도록 기여한다.

-타임 페이싱 전략의 2가지 요소
전략의 효율적인 실행을 위해 효율적인 변화관리와 변환을 위한 적절한 리듬 설정이 필요
1)변화관리 / 한 신제품 개발 프로젝트에서 다음 프로젝트로의 이동과 같은 변환을 관리하는 것
2)변환을 위한 적절한 리듬을 설정하는 것 / 타임 페이싱의 주기에 따라 이를 추진하는 기업들은 모멘텀을 구축하게 되며, 이러한 변환을 효과적을 관리함으로써 기업들은 리듬을 깨지않고 모멘텀을 지속할 수 있다.

 

자료정리 : 황아영 yayings@naver.com
출처: SPR 경영연구소