성공기업의 딜레마 (클레이튼 크리스텐슨) 요약 및 서평

성공기업의 딜레마 (클레이튼 크리스텐슨)

1. 지은이 클레이튼 크리스텐슨 하버드 비즈니스 스쿨에서 경영관리를 가르치고 있으며, 기술혁신의 관리, 신기술을 이용한 새로운 시장개척의 문제점, 조직능력의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 명성을 날리고 있다. 수년간의 연구 끝에 출간한 「성공기업의 딜레마」로 일약 미국 비즈니스업계의 신성으로 떠올랐으며, 인텔, 컴팩, 휴렛 팩커드, 코닥, 루센트등의 중역들을 대상으로 한 컨설팅, 전미 투어강연, 매일 수많은 CEO들로부터 쏟아지는 수십 통의 E-mail공세로 바쁜 시간을 보내고 있다. 「Research Policy」「StrategicMangement Journal」「Industrial and Corporate Change」「Business History Review」「Harvard Business Review」등에 많은 논문을 단독 혹은 공동으로 기고하고 있다. 2. 책의 개요 세계적인 우량기업이 시장지배력을 상실하게 되는 원인을 분석한 책이다. 이 책은 성공기업이 경쟁적으로 촉각을 곤두세워 고객에게 민첩하게 반응하고 새로운 기술에 대해서 공격적으로 투자하지만 끝내는 시장지배력을 상실하는 것을 와해성 기술과 존속성 기술로 설명하고 있다. 1부에서는 “왜 훌륭한 경영자의 건전한 의사결정이 기업을 실패로 몰고가는가”에 대한 분석들을 제시하고 2부에서는 이 딜레마를 해결하기 위하여 단기적으로는 기업을 강건하게 만들고 궁극적으로는 기업의 몰락을 가져오는 와해성 기술에 대해 적정한 자원을 집중하는 와해성 혁신전략을 제안하고 있다. 존속성 기술(sustaining technologies)이란 주력 시장에서 주고객들이 평가하고 기대하는 수준에 따라 기존 제품의 성능을 개선하는 대부분의 신기술을 의미한다. 일부 존속성 기술은 불연속적이거나 급진적일 수도 있지만, 대부분은 점진적인 성향을 가진다. 반면에 와해성 기술(disruptive technologies)이란 소수의 기존 고객이나 아예 새로운 고객들로부터만 높은 가치를 인정받는 급진적인 신기술을 의미하는데, 이전에 유용하게 여겨졌던 것과는 매우 다른 가치네트워크를 시장에 가져온다. 일반적으로 와해성 기술은 주시장의 기존제품에서는 제 기능을 다하지 못하는 반면, 주변인과 같은 소수의 기존고객이나 새로운 고객으로부터 높은 가치를 부여받는 또 다른 특징을 지니고 있다. 와해성 기술에 기초를 둔 제품은 전형적으로 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 종종 사용하기에도 더 편리한 경향을 보인다. 3. 목차 1부 왜 초우량 기업이 실패하는가   1장 하드디스크 산업에서의 통찰   2장 가치네트워크와 혁신의 촉진   3장 굴삭기 산업의 와해성 기술   4장 오르는 것은 내려갈 수 없다 2부 와해성 기술변화 관리   5장 와해성 기술을 위한 권한부여   6장 시장규모에 맞는 조직규모   7장 새로이 출현하는 시장의 발견   8장 성능, 시장 수요, 제품수명   9장 사례 : 와해성 기술변화 관리 10장 요약 : 성공기업의 딜레마 4. 내용정리 1) 성공기업이 실패의 길을 걷는 이유 1960년 이전 미국에는 시어즈라는 우량 유통업체가 있었다. 시어즈는 공급망관리, 브랜드관리, 카탈로그, 신용카드 판매 등의 경영전략으로 승승장구 하고 있었다. 그러나 우량기업으로 널리 인식되고 있던 이 시점에서 시어즈는 시장지배력을 점점 잃고 있었고 매출액은 하향곡선을 그리고 있었다. 이유는 월마트와 같은 할인판매점이라는 새로운 시장을 보지 못했고 무시했기 때문이다. 이외에도 IBM이 디지털이큅먼트(Digital Equipment)에 컴퓨터시장의 왕좌를 빼앗기고, 디지털도 그 이후에 컴팩(Compaq)의 데스크탑 PC와 노트북 컴퓨터에 무릎을 꿇은 사례는 관료주의화나 자만, 안일함 등의 대기업 병으로 잘 설명되지 않는다. 초우량 기업은 기업혁신을 통해 경쟁력 강화를 게을리 하지 않는다. 그러나 어느 순간 예측하지 못한 시장이 탄생하게 되고 점점 시장지배력을 잃게 되는 경우를 볼 수 있다. 이런 현상이 발생하는 이유는 무엇인가? 기업이 계속 진행하고 있는 혁신은 존속성기술의 혁신과 와해성기술의 혁신으로 나누어 진다. 어떤 혁신을 택하는냐에 따라서 시장의 리더가 될지 시장의 추종자가 되는지 결정할 수 있고 경영전략을 결정할 수 있는 것이다. 그러나 기업이 이를 이해하지 못하기 때문에 이런 현상이 발생하게 되는 것이다. 또 다른 이유는 와해성기술에 대해 인식해도 계속 무시한다는 것이다. 2) 존속성 기술과 와해성 기술 (1) 존속성 기술 : 기존 제품의 성능을 향상시켜주는 기술이다. 기존고객이 필요로 하는 기술이다. (2) 와해성 기술 : 다른 성능을 요구하는 새로운 고객이 요구하는 기술이다. 이를 여기에서는 기업의 내일의 고객이라고 지칭한다. 와해성 기술은 고도의 기술이 반드시 필요한 것은 아니다. 와해성 기술은 수익성은 낮고 고객이 불확실하다. 기존 시장보다 새로운 시장에서 큰 가치를 지니고 있고 새로운 시장이 더 성장해야 하기 때문에 일정한 고객을 가지기까지는 시간이 걸려 위험성이 있다. 그러나 와해성 기술은 계속적인 성장을 담보할 수 있는 경쟁력이 있기 때문에 기업이 관심을 기울이고 투자해야 하는 가치가 있는 기술이다. 예를 들어, 노트북 컴퓨터는 초기에 성능은 데스크탑 PC보다 많이 떨어지지만, 이동의 편리성, 가볍고 작은 공간점유 등의 강점을 내세워 이동 근무자나 학생층을 중심으로 시장을 창조해 내었으며, 최근에는 데스크탑 PC의 직접적인 대체재로까지 인식되고 있다. 이렇듯 와해성 기술은 기존의 주역시장에서 파괴적인 경쟁력이 있고 미래에 높은 경쟁력을 가질 수 있다. 3)기업이 와해성 기술을 무시하는 이유 이는 단 한 가지 단어로 설명이 된다. 와해성 기술은 위험성이 있다는 것이다. 와해성기술은 마진이 낮고 시장이 형성되는 초기 단계이거나 아직 시장이 없기 때문에 시장이 작다. 즉 원하는 고객이 없다는 것이다. 이런 점에서 고객, 투자자, 조직 내부에서 반대의견이 나오고 무시하게 되는 것이다. 와해성 기술의 원칙 - 기업의 주고객은 와해성 기술투자를 원하지 않는다. - 와해성 기술은 전혀 새로운 시장을 창출한다. - 와해성 기술에 관한 시장예측은 항상 No로 나온다. 4) 와해성 기술이 시장경쟁력을 가지기 위한 방안 (1) 고객에게 지나치게 의존하지 말라. 고객이 모든 것을 말해주지 않는다. 고객의 요구와 기술의 진보가 차이가 나는 경우가 종종 있다. 기존의 고객이 아닌 내일의 고객에게 귀를 기울여 새로운 시장을 창출할 도약적 제품혁신을 이루어라. (2) 구태의연한 경영기법을 버려라. 초우량 기업은 기존의 시장을 잠식하기 위한 경영전략에 투자하지만 작지만 새롭게 창출되는 시장에 눈을 돌리는 경영기법이 필요하다. (3) 마케팅적인 도전으로 와해성 기술을 이용하라. 와해성 기술은 초기에 그에 맞는 시장이 존재하지 않기 때문에 기술적 도전이 아닌 마케팅적 도전이 중요하다. 고객이 그 제품을 필요하게 만들어라. 새로운 시장을 일구어라. (4) 시장은 불확정적이기 때문에 너무 많이 계획하지 말라. 상황에 변화에 따른 적절한 대처법이 필요하다. (5) 돌발상황에 대처할 자금과 여유를 남겨라. 와해성 기술에 대한 필요성을 충분히 설명했지만 그렇다고 해서 기업의 모든 자금을 와해성 기술에 투자하는 것은 위험한 일이다. (6) 시장에서 리더가 될 것인지 추종자가 될 것인지 선택하라. 기업이 나아갈 방향에 따라 경영전략을 달라지게 마련이고 경영전략은 더욱 효과적으로 작용할 것이다. (7) 기업 외부의 투자자와 고객의 요구에 휘둘리지 말아야 한다. 와해성 기술을 위한 독립적인 부서 혹은 분사제도를 실행하라. 위험을 걱정하는 고객과 투자자에게 휘둘려 새로운 시장이 커질 때까지 기다리다 보면 늦어질 수 있다. <예> 시게이트(Seagate)라는 하드디스크 드라이브 제조회사는 이를 뼈저린 경험을 통해 학습하였다. 이들은 당시 5.25인치 드라이브의 선두기업이었으며, 차세대 드라이브인 3.5인치 드라이브를 이미 자체적으로 개발해 놓은 상태였다. 그러나 자신의 주요고객이었던 IBM에게 문의한 결과 저 성능의 3.5인치 드라이브에 대한 부정적 견해를 듣고 상용화를 포기하였다. 시장수요조사 결과도 한몫 하였는데 당시의 3.5인치 드라이브의 수요는 시게이트의 성장욕구를 충족시키기에 턱없이 모자란 것이었다. 결국 3.5인치 드라이브를 개발했던 개발팀은 회사를 뛰쳐나가 코너 퍼리퍼럴(Conner Peripherals)이라는 회사를 설립하게 되고, 컴팩 등 소형 PC 내지는 노트북 제조업체와 손잡고 새로운 시장의 강자로 자리매김하게 된다. 시장의 급속한 확대로 5.25인치 시장을 상당부분 잠식해 들어오자 시게이트는 그제서야 3.5인치 드라이브를 생산하는 한 업체를 인수하였지만, 시장의 주도권은 이미 코너에 넘어간 상태였다. 5. 감상    “고객의 소리에 귀 기울이는 회사는 쇠퇴한다.” 도입부에서 읽었던 이 문장은 내가 읽었던 경영서적과는 다른 이야기를 하고 있었다. 내일의 고객에게 귀 기울여 새로운 시장을 창출하라는 클레이튼 교수의 주장은 오늘날 우리에게 익숙해진 블루오션에 관심을 기울이라는 것과 비슷한 맥락으로 풀이된다. 이 책은 경영학이나 과학, 예술에서도 종종 쓰이는 기존의 시장, 기술을 흔들어 놓는 기술, 즉 와해성 기술이라는 용어를 처음 썼다는 것만으로도 큰 의미가 있는 서적이고 저자가 미래에 대한 판단을 내리기 보다는 미래에 살아남기 위해서 어떤 식으로 경영을 해야 한다는 것을 알려주는 서적이라는 점에서 읽어볼 가치가 있다. 자료정리 : 서지희 combo11@naver.com 출처: SPR 경영연구소