리엔지니어링 기업 혁명(마이클 해머) 요약 및 서평

Ⅰ. 작가 소개

- 마이클 해머 (Michael Hammer)

1948년 생으로 프로세스 중심의 기업 개편과 리엔지니어링의 창시자이다. 세계 각국의 여러 기업이 조직과 운영에 그의 아이디어를 차용하고 있다. 현재는 경영교육과 조직 구조개편을 담당하는 Hammer and Company를 운영하고 있다. 1990년대 가장 중요한 경영서이기도 한「Reengineering the Corporation」의 저자이며, 최근 저서로는「The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade」가 있다. 그의 기사는 「The   economist」에 꾸준히 연재되고 있을 뿐 아니라, 경영과   관련된 다양한 분야의 출판물에 그의 글이 인용되고 있다. 메사추세스 대학의 컴퓨터 공학 교수였으며 하이 테크놀러지 관련회사를 설립하기도 했다. 타임지가 선정한 ‘가장 영향력 있는 25명의 미국인’중 한 명으로 선정되기도 하였다.

Ⅱ. Reengineering 맛보기

1990년 마이클 해머가 제창한 기업 체질 및 구조의 근본적인 변혁을 가리킨다. 비용, 품질, 서비스, 속도와 같이 핵심이 되는 경영성과의 지표들을 비약적으로 향상시킬 수 있도록 사업 활동을 근본적으로 다시 생각하여 조직구조와 업무방법을 혁신시키는 재설계 방법이다. 이는 과거 생산자 주도의 경제체제에서 별다른 경쟁 없이 성장했던 기업들이, 경쟁 심화와 함께 고객의 요구 또한 까다로워지고 복잡해지면서 많은 어려움을 겪고 있다는 사실에 초점을 두고 있다.
그 동안 기업에서도 생산성 향상을 위해 품질관리, 과학적 경영, 자동화 등 여러 가지 경영개선 기법을 도입해 왔으나, 이런 점진적인 경영개선 방법은 문제의 일부분만 개선하는 것이어서 기업경영의 본질적인 문제들을 해결해 주지는 못했다.
그러나 리엔지니어링의 개념에는 인원삭감, 권한이양, 노동자의 재교육, 조직의 재편 등이 포괄적으로 포함되는데, 리스트럭처링(restructuring)이 인원삭감이나 부분폐쇄 등에 의존해 온 것에 비해 기업전략에 맞춰 업무진행을 재설계하는 의미가 크다.
최근 연구개발이나 생산ㆍ판매 등 기능별로 하던 업무 분장을 '고객만족의 구조'로 재설계하는 리엔지니어링이 많이 이루어지고 있는데, 이런 고객만족 마케팅의 관점에서는 '고객의 신용상태를 보다 효율적으로 조회할 수는 없을까'라고 묻는 대신 '고객의 신용상태를 꼭 조회해야 하는가.'라는 질문부터 스스로 던진다. 처음 시도한 기업은 미국 크라이슬러이고, 제록스·포드자동차·모터로라 등이 도입하여 성공하였다.

Ⅲ. 내용요약

1. 리엔지니어링을 위한 준비

이 나라 기업의 모든 경영자는 적어도 공식석상에서는 다음과 같이 말한다. 즉, 변화하는 시장 상황에 신속히 적응할 수 있을 만큼 유연하고, 어떤 경쟁사의 가격과도 경쟁할 수 있을 만큼 조직이 비대하지 않고, 기술적으로 앞선 제품과 서비스를 생산할 수 있을 만큼 혁신적이며, 최고의 품질과 서비스를 제공하는 데 헌신적인 자세를 지닌 조직이 필요하다.
하지만, 왜 그렇게 많은 미국 기업들이 비대하고 어설프고 둔하고 경쟁력이 없으며 창조적이지 못하고 비효율적이고 고객의 요구를 우습게 알고 또 적자를 내는가?
그 대답은 이들 기업이 어떤 방식으로 일을 하고 있는가, 그리고 왜 그들이 그런 방법으로 하는가에 달려 있다. 우리는 기업들이 실제로 얻는 결과와 경쟁자들이 기대하는 성과 간에는 종종 커다란 차이가 있다는 사실을 알 수 있다.

1) 현재 기업들의 문제 사례

우리가 방문한 제조회사는 다른 많은 회사들처럼 고객의 주문을 신속히 처리하는 것을 목표로 삼고 있었지만, 그 목표를 달성하기가 쉽지는 않은 것 같다. 동일 업종의 대부분의 회사들과 마찬가지로 이 회사도 다단계 배송 시스템을 가지고 있었다.

어느 특정 부서의 효율성이 회사의 전체 효율성의 희생으로 이어지는 경우를 종종 보게 된다.

회사 내에서 여러 다른 부서들 간의 협조와 조정이 필요한 업무는 종종 분쟁의 원인이 되기도 한다.

관련된 업무가 최하위층까지 크게 영향을 미칠 때에도, 회사에는 책임을 지는 사람이 하나도 없는 경우가 많다.

2) 변화에 맞춰 다시 시작해야 한다.

지난 백년 이상의 기간 동안 미국의 기업가들은 제품의 개발, 생산, 분배에 모범을 보이는 기업 조직을 형성하는 데 있어서 세계를 주도하여 왔다. 당연히 이들 기업은 전 세계적인 조직 모델로 역할 하여 왔다. 미국 기업들은 소비자들이 살 수 있는 제품을 만들어 팔고, 대륙 전체로 뻗어가는 철도를 건설하여 운영하고, 전화와 자동차와 같이 사람들이 사는 방식을 바꾸어 놓은 기술적 발전을 이루었고, 그리고 세계 최고의 생활수준을 이룩했다.
이와 동일한 회사들과 후세대 기업들이 더 이상 잘 운영되지 않는 이유는 회사 내부에 본질적인 결함이 있기 때문은 아니다. 회사를 둘러싸고 있는 세계가 그들이 순응하거나 진화할 수 있는 능력 이상으로 변화하였기 때문이다. 이들 회사를 조직하는 기초가 된 원칙들은 과거의 조건에는 훌륭하게 들어맞았지만, 지금부터는 꼭 그렇지만은 않다.
기술의 발전, 각국 시장 사이의 경계의 소멸, 이전보다 선택의 여지가 넓어진 고객들의 기대 변화가 결합되어, 고전적인 미국 기업의 목표와 수단, 기본적인 조직 원칙을 비참할 정도로 쓸모없는 것으로 만들어 버렸다. 이것은 회사들과 종업원들이 지금까지 그들을 성공하도록 만든 원칙과 기술의 많은 부분을 잊어버려야 한다는 의미이다.

3) 애덤스미스는 잊어라.

오늘날의 항공사, 제철소, 회계 사무소, 컴퓨터 칩 제조기업들은 모두 스미스의 중심적인 사고, 즉 ‘노동의 분업과 전문화, 그리고 그에 따른 노동의 분편화’에 따라 세워졌다. 조직이 비대해질수록 노동자들은 더 전문화되고 작업은 더 개별적인 단계로 세분된다.
이 규칙은 제조업에만 적용되는 것이 아니다. 예를 들어, 전형적인 보험 회사는 각 사무원들을 표준화된 양식의 각 행을 처리하도록 배치한다. 각 사무원들이 서류를 다른 사무원에게 넘겨주고, 이들은 그 다음 행을 처리한다. 이들 작업자들은 하나의 일을 완성하는 것이 아니라 단지 단편적인 일을 수행할 뿐이다.
이러한 것들이 오늘날의 기업 조직들이 기초하고 있는 뿌리이며, 필요에 따라 만들어진 원칙들이다. 만약 현대의 기업들이 업무를 아주 세분하여 아무런 의미 없는 작업들로 만든다면, 그 이유는 한때 그렇게 하여 효율성을 얻은 경험을 가졌기 때문이다. 그러나 기업조직들이 직시해야 하는 현실은, 사업을 행하는 옛날 방식, 즉 애덤스미스가 그 원칙을 발표한 이후로 기업 조직의 기초가 되어온 노동의 분업이 이제는 더 이상 먹혀들지 않는다는 것이다. 미국 기업들이 오늘날 직면하고 있는, 눈앞에 닥친 경쟁력의 위기는 일시적인 경제 침체나 사업주기에 있어서 저조한 시기이기 때문이 아니다.
실제로 우리는 더 이상 예전과 같이 예측할 수 있는 번영과 침체, 그리고 새로운 번영 양태로 반복되는 사업주기를 기대할 수도 없다. 오늘날의 환경에서는 시장의 성장, 고객의 수요, 제품의 수명 주기, 기술 변화의 속도, 또는 경쟁의 본질 등 변치 않거나 예측할 수 있는 것은 아무것도 없다. 애덤스미스의 세계와 사업 방식은 지난날의 패러다임이다.

4) 오늘의 기업들을 낯선 곳으로 몰아가는 3C

① 고객(Customer) - 고객들이 감독한다.
  그들은 더 이상 마치 같은 틀에서 나온 것처럼 행동하지 않는다. 고객들, 즉 소비자와 기업은 그들의 고유하고 독특한 필요에 맞게 설계된 제품과 서비스를 요구한다. 이제 더 이상 ‘고객들’과 같은 개념은 없으며, 특정 순간에 판매자와 거리하며, 자신의 개인적인 취향을 만족시킬 능력을 가지고 있는 ‘고객’이 있을 뿐이다. 대량 시장은 조각조각 나누어져서, 어떤 것은 단일 고객을 가지는 정도로까지 축소되었다. 소비자들은 더 많은 것을 기대하고 요구한다. 왜냐하면, 더 많은 것을 ‘얻을’ 수 있다는 것을 알기 때문이다.
1950년대, 1960년대, 그리고 1970년대의 계속 확장되던 대량 시장대신, 오늘날의 기업들은, 자신이 무엇을 원하는지, 어떻게 지불할 것인지 알고, 자신들의 요구하는 조건대로 그것을 얻을 방법을 아는 고객들, 즉 기업 고객과 개인 고객을 상대하고 있다. 이러한 고객들은 고객과 구매자 관계가 이렇게 놀랍게 변화한 것을 이해하지 못하는 기업과는 거래할 필요를 느끼지 않는다.

② 경쟁(Competition) - 경쟁이 격화된다.
이제까지의 경쟁은 매우 단순했다. 팔릴 만한 제품이나 서비스를 최저 가격으로 시장에 제공할 수 있는 기업은 살아남을 수 있었다. 그러나 지금은 더 많은 경쟁이 존재할 뿐만 아니라, 경쟁의 형태도 다양해졌다. 산업 특정 부문에 특화된 경쟁자는 시장의 모습을 거의 모두 바꾸어 놓았다. 유사한 제품들이 서로 다른 시장에서 근본적으로 다른 경쟁조건에 따라 판매된다. 예컨대, 한 시장에서는 가격을 기준으로, 다른 시장에서는 선택의 폭을 기준으로 , 다른 곳에서는 품질을 기준으로, 그리고 또 다른 곳에서는 판매 전, 중, 후의 서비스를 기준으로 판매가 이루어진다. 무역장벽이 붕괴됨에 따라, 그 어떤 기업도 확보하고 있던 자국 시장을 해외 경쟁으로부터 보호하지 못한다.

③ 변화(Change) - 변화는 항상적인 것이 된다.
우리는 이미 고객과 경쟁이 변해 왔다는 것을 알고 있지만, 변화의 본질 자체도 마찬가지이다. 무엇보다도 변화는 광범위하면서도 영속적인 것이 되었다. 이것이 정상적인 상태이다. 제품 및 서비스 수명 주기가 줄었고, 새로운 제품을 개발하고 이를 출시하는 데 쓸 수 있는 시간도 짧아졌다. 오늘날 기업들은 재빠르게 움직여야 하며, 그렇지 않으면 그들은 전혀 움직일 수 없게 될 것이다. 뿐만 아니라, 그들은 동시에 모든 방향을 살펴야 한다. 기업 임원들은 자신들의 기업이 효율적으로 변화를 감지하는 레이더를 갖추고 있다고 ‘생각’하지만, 사실 대부분의 기업들은 그렇지 않다. 대부분의 경우 그들이 찾아내는 것은 그들이 기대하는 변화이다. 기업을 파산 시킬 수 있는 변화는 현재 기업이 가지고 있는 기대 밖에서 일어나는 변화이며, 이것이 오늘날 기업 환경에서 벌어지는 대부분의 변화의 원천이다.

2. 리엔지니어링이란 무엇인가?

경영혁신(Business Reengineering)을 우선 간단하게 정의하면 ‘새로 시작하는 것’이라고 할 수 있다. 이미 존재하는 것을 어설프게 수선하거나 기본적인 구조는 건드리지 않은 채 점진적인 변화를 이루어 나가는 것을 의미하지 않는다. 필요한 부분을 땜질하는 것, 즉 기존의 시스템이 더 잘 작동하도록 임시변통하는 것이 아니다. 오랜 시간에 걸쳐 확립되어 온 절차를 단념하고 기업의 제품이나 서비스를 다시 만들고 가치를 고객에게 전달하기 위해 필요한 일을 새로운 시각에서 보는 것을 의미한다.

1) 리엔지니어링의 정의

① 기본적인 (FUNDAMENTAL)
  - "왜 우리는 지금 이러한 일을 하고 있는가?“ ”왜 우리는 이 일을 이러한 방법으로 하고 있는가?“ 이런 기본적인 질문을 해 보면 사람들은 그들이 그들의 업무를 수행하는 방법 밑에 놓여 있는 암묵적인 규칙과 가정들을 눈여겨보게 된다. 그리고 종종 이러한 규칙들이 이미 진부한 것이거나, 문제점이 많고 또는 부적절한 것임을 깨닫게 된다. 리엔지니어링에서는 ‘지금 있는’ 것을 무시하고 ‘반드시 있어야 할’ 것에 집중한다.

② 근본적인 (RADICAL)
  - 근본적인 재설계는 어떤 업무의 근간에 이르는 것, 즉 피상적인 변화를 행하거나 이미 적절한 곳에 있는 것을 만지작거리는 것이 아니라, 낡은 것을 내버리는 것을 의미한다.

③ 극적인 (DRAMATIC)
  - 리엔지니어링은 점진적인 변화를 이루는 것이 아니라, 업무성과를 극적으로 높이는 것이다. 리엔지니어링은 오직 확실한 개혁이 필요할 때에만 사용해야 한다. 점진적인 개선은 미세 조정을 필요로 하지만, 극적인 개선은 낡은 것을 날려 버리고 새로운 어떤 것으로 대체해야만 이룰 수 있다.

④ 프로세스 (PROCESSES)
  - 우리는 업무 프로세스를 ‘하나 이상의 입력(input)을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과(output)를 산출하는 행동들의 집합’으로 정의한다. 프로세스내의 개별 작업들이 중요하기는 하지만, 전체 프로세스가 움직이지 않는다면 즉 전체 프로세스가 제대로 작동하지 못하면, 어떠한 작업도 고객에게 전혀 중요하지 않은 것이다.

2) 리엔지니어링에 대한 잘못된 생각

리엔지니어링 ≠자동화소프트웨어 리엔지니어링조직구조 개편, 다운사이징병렬적인 조직구조품질향상, 전사적 품질관리
기본적으로 리엔지니어링은 산업혁명을 반전시키는 것이다. 리엔지니어링은 애덤스미스가 산업시대의 패러다임에 내재한 가정들, 예컨대 노동의 분업, 규모의 경제, 계층적 통제, 그리고 경제 발전 초기의 다른 모든 산물들을 부정한다. 리엔지니어링은 일을 조직화하는 새로운 모형을 찾는 것이다. 전통은 전혀 중요하지 않다. 리엔지니어링은 새로운 시작이다.

3. 경영 프로세스에 대한 재고찰

우리가 많은 기업들을 관찰하고 리엔지니어링 프로젝트에 참가했을 때 그들의 다양한 리엔지니어링 프로세스에 두드러진 유사성을 발견했다. 그 유사성은 산업의 유형과 심지어는 독특한 과정의 정체성을 뛰어넘는 것이었다. 프로세스를 리엔지니어링한 자동차회사에서 발견된 많은 특성들이 또한 보험회사 또는 소매업에서도 나타났다.

여기에 리엔지니어링 업무 프로세스들에서 빈번히 접하게 되는 몇 가지 반복되는 테마나 특성들, 몇몇 공통점을 나열해 본다.

-몇 개의 작업들이 하나로 통합된다.
-작업자들이 의사결정을 한다.
-프로세스 단계들은 자연적 순서로 수행된다.
-프로세스들은 여러 개의 버전을 갖는다.
-작업은 그것이 가장 잘 이해되는 곳에서 수행된다.
-확인과 통제가 줄어든다.
-조정이 최소화된다.
-케이스 관리자는 단일한 접촉점을 제공한다.
-집중/분산된 조직의 혼합체가 널리 퍼지고 있다.

4. 새롭게 열리는 일의 세계

프로세스들이 리엔지니어링 되면, 직무들은 한정되고 과업 지향적인 것에서부터 다차원적인 것으로 진화한다. 과거에는 지시받은 대로만 일하던 사람들은, 이제 스스로 선택하고 의사결정을 한다. 조립 라인 작업은 사라진다. 기능적 부서는 그들의 존재 이유를 잃게 된다. 관리자들은 감독관처럼 행동하기보다 코치처럼 행동한다. 종업원들은 상관들의 욕구보다 고객의 욕구에 더 초점을 두게 된다. 태도와 가치가 새로운 동기유발 요인에 따라 변한다. 실제적으로 조직의 모든 측면은 종종 인식의 한계를 넘어서 변화하게 된다.

회사가 그의 경영 프로세스들을 리엔지니어링할 때 발생하는 변화의 종류에 대해서 좀더 자세히 알아보자.

-기능적 부서로부터 프로세스 팀으로 작업 단위가 변화된다.
-단순한 과업에서 다차원적 작업으로 작업이 변한다.
-통제된 상황에서 권한이 위임된 상황으로 사람들의 역할이 변화한다.
-훈련에서 교육으로 작업 준비가 변한다.
-활동에서 결과로 성과 측정과 보상의 초점이 이동한다.
-성과에서 능력으로 승진 기준이 변한다.
-보호하는 것에서 생산적인 것으로 가치가 변한다.
-감독자로부터 코치로 관리자들이 변한다.
-위계적인 것에서 평평한 것으로 조직 구조가 변한다.
-점수 기록자에서 리더로 중역들이 변한다.

5. 정보기술의 역할

정보기술에 대한 사고방식을 바꿀 수 없는 기업은 리엔지니어링 할 수 없다. 기술과 자동화를 동일시하는 기업은 리엔지니어링 할 수 없다. 먼저 문제점을 파악한 다음 그에 대한 기술적 해결책을 탐색하는 기업은 리엔지니어링 할 수 없다.
정보기술은 경영 혁신에서 중대한 역할을 수행하지만, 부적당한 역할을 맡게 되는 경우가 많다. 현대의 최첨단 정보기술은 모든 리엔지니어링 노력의 일부이며, 핵심적 기반 기술이다. 왜냐하면, 정보기술은 업무 프로세스를 리엔지니어링하게 ‘허용’하기 때문이다.
과거의 규칙이를 와해시키는 기술새로운 규칙정보는 한 번에 단지 한 장소에서만 존재할 수 있다.  공유된 데이터베이스정보는 필요할 때 동시에 여러 장소에 존재할 수 있다.전문가만이 복잡한 일을 수행할 수 있다.전문가 시스템일반직도 전문가의 일을 할 수 있다.기업은 집중화와 분산화 중 하나를 선택해야 한다.통신 네트워크기업은 집중화와 분산화의 이익을 동시에 누릴 수 있다.관리자가 모든 의사결정을 수행한다.의사결정 지원도구(데이터베이스 검색, 모델링 소프트웨어)의사결정은 모든 사람의 업무의 일부이다.현장사원들은 정보를 받고, 저장하고, 검색하고, 전송할 수 있는 사무실을 필요로 한다.무선 데이터 통신과 휴대용 컴퓨터현장 사원들은 장소에 구애받지 않고 정보를 주고받을 수 있다. 잠재적 구매자와 가장 좋은 접촉방법은 개인적 접촉이다.대화식비디오디스크잠재적 구매자와의 가장 좋은 접촉 방법은 효과적인 접촉이다.사물이 어디에 있는 지를 찾아내야 한다.자동식별과 추적기술사물이 스스로 있는 곳을 알려 준다.계획은 주기적으로 수정된다.고성능 컴퓨팅계획은 즉시 수정된다.

6. 누가 리엔지니어링 할 것인가?

프로세스의 리엔지니어링은 기업이 하는 것이 아니라 사람이 하는 것이다. 프로세스를 리엔지니어링 함에 있어서 ‘무엇’을 할 것인가를 더 깊이 생각하기 전에, ‘누가’할 것인가에 주목할 필요가 있다. 실제로 리엔지니어링을 수행할 사람들을 어떻게 선발하고 조직화하는가 하는 것이 리엔지니어링 성공의 실마리이다.
우리는 리엔지니어링을 수행하고 있는 기업들을 연구하고 조언하는 과정에서 다음의 역할들이 뚜렷이 또는 다양한 형태로 결합되어 발생하는 것을 보아 왔다.

-리더 : 리엔지니어링 리더는 리엔지니어링을 시작하게 한다. 그는 조직 안팎을 뒤집고 위아래를 뒤흔들며, 사람들로 하여금 리엔지니어링이 초래하는 근본적인 붕괴를 받아들이도록 설득할 수 있는 충분한 영향력을 가진 고위 경영자를 말한다.

-프로세스 관리자 : 특정 프로세스의 리엔지니어링을 책임지고 있는 프로세스 관리자는 기업 내에서 명성과 신뢰, 영향력을 지니고 있는, 일반적으로 라인에 대한 책임이 있는 상위계층의 관리자이어야 한다.

-리엔지니어링 팀 : 리엔지니어링의 실제적인 업무, 즉 대대적인 향상은 리엔지니어링 팀 구성원들의 일이다. 이들은 아이디어와 계획을 만들고, 이를 현실로 변환시켜야 하는 사람들이다. 이들은 실제로 기업을 재창조하는 사람들이다. 이러한 사람들이 누구인가에 대해서 깊이 파고들기 전에 살펴볼 것이 하나 있는데, 그것은 어떤 팀도 한 번에 하나 이상의 프로세스를 리엔지니어링 할 수 없다는 것이다. 이는 하나 이상의 프로세스를 리엔지니어링 하고자 하는 기업에는 하나 이상의 리엔지니어링 팀이 있어야 함을 의미한다.

-운영위원회 : 리엔지니어링 운영위원회는 리엔지니어링 관리구조 중 필요에 따라 선택 가능한 요소이다. 운영위원회를 적극 장려하는 기업도 있는 반면, 어떤 기업은 운영위원회 없이 리엔지니어링을 수행한다. 개별 프로세스와 프로젝트들의 영역을 벗어나는 광범위한 문제들은 운영위원회로 넘겨진다. 운영위원회 구성원들은 프로세스 관리자들 간의 갈등에 대해 청문하고 이를 해결한다.

리엔지니어링 차르(czar) : 리엔지니어링 관리자와 그의 팀은 그들의 특정 리엔지니어링 프로젝트에 관심을 집중한다. 그렇다면, 과연 누가 조직 전체의 리엔지니어링 노력을 적극적으로 관리할 것인가? 리더는 올바른 시각을 가지고 있겠지만, 매일매일 리엔지니어링 노력을 관리하는 데 필요한 시간은 충분하지 않다. 그래서 리더는 강력한 스태프 지원을 필요로 한다. 바로 이러한 역할을 수행하는 사람이 리엔지니어링 차르이다.
차르는 두 가지 주된 기능을 수행하는데, 하나는 각각의 프로세스 관리자와 리엔지니어링 팀에게 권한을 부여하고 지원하는 것이며, 다른 하나는 진행 중인 모든 리엔지니어링 활동을 상호 조정하는 것이다.

7. 어떻게 리엔지니어링 할 것인가?

리엔지니어링의 대상은 조직이 아니라 프로세스이다. 기업은 영업부서나 생산부서를 리엔지니어링하려고 하는 것이 아니라, 그 부서 내의 사람들이 수행하는 일을 리엔지니어링하려고 한다.

1) 리엔지니어링 할 프로세스의 선택

  ① 쓸모 있는 프로세스인가?
   - 자연스러운 프로세스에 대한 자의적인 분편화로 인한 광범위한 정보의 교환과 자료의 중복 및 재입력
   - 불확실성에 대응하기 위한 시스템의 여유변수로 인한 재고, 완충재들, 기타 자산들
   - 분편화로 인한 부가가치에 대한 지나친 점검과 통제
   - 불충분한 피드백으로 인한 재작업과 반복
   - 단순함에서 시작된 단순 증가로 인한 복잡함, 예외 사항, 특수 경우

  ② 무엇이 더 중요한 프로세스인가?
   - 고객은 다양한 프로세스의 상대적인 중요성을 비교하는 데 있어 매우 훌륭한 정보의 원천이다. 기업들은 어떤 이슈에 고객들이 가장 큰 관심을 두고 있는지를 결정할 수 있다. 이러한 이슈에는 제품원가, 정시배달, 제품특징 등이 포함된다. 이러한 이슈들은 그것에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 프로세스들과 관련을 지을 수 있고, 이것을 통해 재구축이 필요한 프로세스들의 우선순위를 만들 수 있다.

  ③ 실행 가능한 프로세스인가?
   - 일반적으로 프로세스가 크면 클수록, 즉 더 많은 부서를 포함 할수록 범위는 더 넓다.  범위가 넓은 프로세스는 리엔지니어링 될 때 더 큰 이득을 누리지만 그 성공가능성은  더 낮아진다. 이와 비슷하게 높은 비용 또한 실행가능성을 감소시킨다. 리엔지니어링팀의 추진력과 이러한 프로세스 관리자들의 헌신은 리엔지니어링 성공 여부를 결정하는 중요한 요소이다.

2) 프로세스의 이해

리엔지니어링 팀이 어떤 프로세스를 이해하기 위한 최적의 위치는 고객의 목표에 있다. 무엇이 고객의 실제 요구인가? 그들이 무엇을 원한다고 말하며, 실제로 원하는 것은 무엇인가? 만약 이 두 가지가 서로 다르다면 그들은 어떤 문제들을 가지고 있는가? 프로세스를 재설계하는 궁극적인 목표는 고객의 요구를 맞추어 줄 새로운 것을 만드는 것이기 때문에 팀이 진정으로 이러한 요구를 이해하는 것이 극히 중요하다. 이러한 이해는 단지 고객에게 원하는 것이 무엇인지를 물어서는 달성될 수 없다. 왜냐하면 고객은 자신의 생각을 정리하지 않은 채 대답하는 경향이 있기 때문이다. 이는 리엔지니어링 팀이 추구하는 것이 아니다. 
기업의 현재 프로세스를 진단함에 있어서 리엔지니어링 팀은 그 프로세스에 대하여 많은 것을 배우지만 프로세스를 바꿀 수 있는 정도는 아니라는 것을 명심하기 바란다. 프로세스의 진정한 목적에 대해 팀 구성원들이 보다 많이 알게 될 수록 보다 나은 재설계를 할 수 있을 것이다.

8. 프로세스 재설계 과정

재설계는 전체적인 리엔지니어링 과정에서 가장 창조적인 부분이다. 프로세스를 재설계하는 데 있어 리엔지니어링 팀은 익숙한 일은 버리고 비정상적인 일을 탐색한다. 재설계를 위해 팀 구성원들은 그들이 직장생활 전 기간에 걸쳐서 소중히 여겨온 규칙과 절차, 가치들에 대한 기존의 생각에서 벗어나야한다. 자신이 좋아하는 것이면 무엇이든 할 수 있다는 바로 이러한 이유 때문에 재설계는 사람들을 지치게 만들지 않는다.

※ 원칙 : 한 프로세스의 수행에 최소한의 사람만이 참여하도록 한다.

-프로세스를 재설계하기 위해서 전문가가 되어야 할 필요는 없다.
-참관인이 되어 바라보는 것도 일을 돕는다.
-미리 가지고 있던 선입견은 버려야 한다.
-고객의 눈을 통해 일을 바라보는 것이 중요하다.
-팀으로 구성되었을 때 재설계 과정은 잘 이루어진다.
-현재의 프로세스에 대해서 많은 것을 알 필요는 없다.
-대단한 아이디어들을 생각해 내는 것은 그렇게 어려운 일이 아니다.
-재설계는 재미있을 수 있다.

재설계는 재미있을 수 있다. 그러나 결국에 가서 리엔지니어링 팀이 회사의 나머지 사람들, 즉 팀에 의해 재설계된 프로세스에 적응해서 생활해야 되는 사람들에게 그것이 회사에 어떠한 영향을 미치게 되는지 설명해야 할 순간이 온다. 팀은 아이디어를 생각해 내는 것부터 시작하여 그것들이 실제로 일어나게 하는 것으로 진행해 나가야 한다. 이 부분은 별로 재미없을 수도 있다.

9. 성공 리엔지니어링

애석하게도 리엔지니어링을 시작한 많은 기업들이 성공을 거두지 못하고 있다는 점을 밝혀야겠다. 그들은 중요한 변화도 만들어 내지 못하고, 주요한 성과 향상도 얻지 못하고, 별로 효과적이지도 못한 향상 프로그램으로 종업원들에게 냉소주의만 불러일으킨 채 시작한 그곳에서 그들의 노력을 끝맺게 되었다. 우리가 대충 추산한 바에 따르면 리엔지니어링을 시도한 조직들의 50% 내지 70%가량이 그들이 의도했던 극적인 결과를 얻어 내지 못했다.

다음 사항들은 기업들의 리엔지니어링을 실패로 이끄는 가장 일반적인 실수의 목록들이다. 이것들만 피해주기 바란다. 그러면 일을 분명히 잘 할 수 있을 것이다.

-프로세스를 변화시키지 않고 고치려고 하는 행위
-기업 프로세스에 초점을 두지 않는 행위
-프로세스를 재설계를 제외한 모든 것을 무시하는 행위
-사람들의 가치나 신념을 무시하는 행위
-작은 결과에 안주하는 행위
-너무 빨리 포기해버리는 경향
-문제의 정의 및 리엔지니어링의 노력 범위에 사전 제약을 두는 행위
-기존의 기업문화나 관리태도가 리엔지니어링을 시작조차 할 수 없게 하는 경우
-리엔지니어링이 밑에서부터 위로 일어나도록 하는 경우
-리엔지니어링에 대한 이해가 결여된 사람에게 맡길 경우
-리엔지니어링에 사용될 자원에 인색한 경우
-회사가 해야 할 여러 가지 안건 속에 리엔지니어링을 묻어 버리는 경우
-너무 많은 리엔지니어링 프로젝트에 정력을 쏟을 경우
-CEO가 은퇴를 2년 남게 놓고 있을 때 리엔지니어링을 시도하는 경우
-리엔지니어링을 다른 개선 프로그램들과 구별하지 못하는 경우
-설계에만 독점적으로 집중하는 행위
-그 어느 누구에게도 불이익이 되지 않도록 하면서 리엔지니어링을 시도하는 행위
-리엔지니어링에 따르는 변화에 대해 사람들이 거부반응을 보이면 중단하는 행위
-노력을 질질 끄는 경우

말할 것도 없이, 리엔지니어링이 실패에 이르게 만드는 방법은 위에서 지적한 것보다 훨씬 더 많이 있을 것이다. 리엔지니어링이 실패했을 때 가장 타당한 이유가 무엇이든지 근본적인 이유를 추적해 보면 리엔지니어링 노력에 대한 상위 관리자들의 부적절한 이해와 리더십에 이르게 된다. 리엔지니어링은 항상 중역회의실에서 태어난다. 너무나도 자주 숨통이 끊기는 곳도 바로 그곳이다. 이해와 몰입과 강력한 임원들의 리더십을 가지고 리엔지니어링에 접근하는 조직들은 분명히 성공할 것이다. 주저할 때는 지나갔다. 이제는 행동으로 옮길 때가 왔다.  

자료정리:장광익 gwangik@paran.com
 출처: SPR 경영연구소