행복한 경영 이야기(조영탁) 요약 및 서평

1. 지은이 소개

발간 계기 : 저자는 지금까지의 학습을 통해 기업의 목적, 수단, 그리고 그 결과 모두가 행복한 경영이어야 한다는 깨달음을 얻게 되었다. 모든 기업은 장기간에 걸쳐 지속적으로 성장 발전하기 위해서 종업원, 고객, 주주, 사회 등 모든 이해관계자의 행복을 추구하여야 하며, 또한 성공한 기업들의 이해관계자 모두는 결과적으로 행복을 느끼게 된다는 것이다.

그는 이러한 깨달음이 자기 혼자만의 지식에 머무르지 않고, 사회 전반에 확산됨으로써 기업이 사회적 기관으로서 떳떳하게 자리매김할 수 있도록 하고, 기업에 몸담은 모든 이가 행복한 삶을 꾸려 가는 데 조금이라도 기여하겠다는 의지로 ‘조영탁의 행복한 경영이야기’ 메일 서비스를 2003년 10월 부터 시작하였다. 그리고 이 서비스는 1년여 만에 50만 명의 독자를 확보하여 직장인들 사이에서는 널리 알려 퍼졌다. 그는 그간 수많은 독자들의 요청에 부응하여 200회분의 편지를 모아 책으로 2004년 12월10일 발간하게 되었다.

지은이 소개 : 서울대 경영학과를 졸업하고, 동 대학원에서 '전략경영'을 전공했다. 금호쉘화학 구매, 영업, 회계, 기획부서에서 다양한 실무 경험을 쌓았으며, 금호그룹 미래기획단. 회장부속실에서 근무했다. 또한, 1996년 공인회계사 시험에 합격하는 등 경영전반에 관한 다양한 경험과 지식을 습득했다. 주요 저서로는 , 주요 온라인 경영교육 과정으로는 <생생 경영학><경영 에센스><리더십 에센스><변화관리>등이 있다.

2. 내용 요약

1) Section 1 행복한 리더

   - 이 Section에서는 리더가 행해야 할 지침에 관해 내용을 소개하고 있다.

     리더는 회사 내의 최고자산인 직원들을 따뜻한 사랑으로 섬겨야 한다.
     리더는 직원들 모두가 리더가 되도록 하여야 한다.
     리더는 직원들과 개방적인 커뮤니케이션을 통해 피드백을 해야 한다.
     리더는 실패를 두려워하지 말아야 하며, 또한 성공에 만족해서도 안 된다.
     리더는 낙관적이고 긍정적인 사고를 바탕으로 위기를 기회로 반전시킬 줄 알아야 한다.

* 경영과 리더십

인텔에서는 회장부터 일선 관리자에 이르기까지 모든 지도자가 자기 업무의 일환으로 리더십을 가르친다. 관리자의 경우, 다른 사람들에게 리더십 기술을 가르치는 데 얼마나 적극적으로 참여하느냐에 따라 보너스 액수가 달라진다.  - 리더십 앙상블 

나는 ‘공식 P = 4-70을 자주 사용한다. P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 정보의 범위가 40-70% 사이에 들면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 말라. 하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때 까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.  - 콜린 파월 미 국무장관

* 팀워크와 커뮤니케이션

남극 대륙의 황제 펭귄은 무리지어 있지 않으면 죽고 만다. 수천 마리의 수컷 펭귄들은 함께 몸을 움츠리고 서로의 체온에 의지해 냉혹한 추위를 견뎌낸다. 그들은 번갈아 가며 무리 바깥쪽에 서며, 안쪽에 있는 펭귄들은 잠을 잔다.  - 출처 미상

늘 조언을 받으면서도 변화하지 못하는 리더도 있다. 이는 지지를 얻지 못하는 데 따르는 두려움이나 상대방의 비난, 적대감이 두려워서다. 하지만 이래서는 직원들이 보스에게 충언할 수 없다. 실제로 지난 20여 년간 조사했던 수백 명의 관리자 중 70%가 보스의 일이 실패하리라는 것을 알면서도 피드백이나 충고를 하지 못한 것으로 밝혀졌다.  <적은 것이 많은 것이다 - 해냄>

* 실패의 자산화

다우 케미칼 초기 시절, 한 사람이 창립자 허버트 다우를 찾아와서 일자리를 청했다. 그가 자신의 능력을 강조하면서 자신은 일을 하면서 한번도 실수를 범한 적이 없었다고 하자. “우리 회사는 3,000명의 직원들이 있소. 평균적으로 그들은 매일 3,000번의 실수를 한다오. 나는 완벽한 사람을 고용해서 그들을 모욕할 생각이 없소”라고 말하면서 돌려보냈다.

분명 성공은 더 큰 성공을 낳을 수 있지만, 당신이 성공에 만족하지 않은 경우만 그렇다. Oliver Wendell Holmes박사는 ”세상에서 가장 중요한 것은 지금 우리가 어디 있느냐 하는 것이 아니라 우리가 지금 어떤 방향으로 가고 있느냐 하는 것이다“라고 썼다. 리더로서 당신은 성공에서 안전함이라는 환상과 싸워야한다. - 올리버 웬들 홈스 미국 시인

* 셀프리더

나는 하느님이 주신 3가지 은혜 덕분에 크게 성공할 수 있었다. 첫째, 집이 몹시 가난해 어릴 적부터 구두닦이, 신문팔이 같은 고생을 통해, 세상을 살아가는데 필요한 많은 경험을 쌓을 수 있었고, 둘째, 태어났을 때부터 몸이 몹시 약해, 항상 운동에 힘써 왔기 때문에 건강을 유지할 수 있었으며, 셋째, 나는 초등학교도 못 다녔기 때문에 모든 사람을 다 나의 스승으로 여기고 누구에게나 물어가며 배우는 일에 게을리 하지 않았다. - 마쓰시타 고노스케

행복으로 가는 길은 단순한 두 원리에 있다. 자신에게 흥미를 불러일으키는 것, 그리고 자신이 잘 해낼 수 있는 것이 무엇인지 알아내라. 그것이 무엇이지 알았으면, 모든 정신, 에너지, 야망, 타고난 능력을 거기에 쏟아 부어라. - 록펠러(John D. Rockefeller)

체스티 풀러 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다.
“우리는 포위됐다. 덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다!”

2) Section 2 행복한 회사

- 이 Section에서는 회사를 어떻게 경영해야 하는가에 대한 소개를 하고 있다.

경영에 있어 비전의 핵심은 어디로 가는지 정확히 알고 있는 것(비전 설정)과 구성원이 내가 어디로 가는지 알고 있는 것(비전 공유)에 있다. 즉, 비전은 리더만이 가지는 것이 아니라. 회사 내의 모든 구성원들 또한 가져야 한다. 그로인해 그들은 각자의 일에 대한 열정과 사명감을 가지게 될 것이다. 이는 회사가 행복해지는 발판 중에 하나이다.
현 사회는 급속히 변화하는 글로벌 무한경쟁시대이다. 즉, 이 변화 속에 몸을 던져 남보다 빨리, 더 확실히 변화, 혁신을 추구해야 한다. ‘5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간 반성하라’라는 마이클 델 회장님의 말이 현 사회를 제대로 반영한다 할 수 있겠다. 이러한 상황에서 적절한 전략과 그에 따른 실천을 행함으로써 회사는 리더와 직원들과 함께 행복을 나눠가지게 될 것이다. 여기서 전략은 막연한 계획이 아닌 SMART 한 목표 설정을 의미한다.

* 비전과 가치

만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 마라! 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라! - 어린왕자 저자 생텍쥐페리

* 변화와 혁신

조직 혁신을 시도하려 할 때 우리가 범하는 가장 큰 실수는 동료 경영진이나 직원들에게 충분한 위기의식을 불어넣기도 전에 혁신을 시작해 버리는 것이다. 이런 실수를 범하는 것은 매우 치명적인데, 자만심과 무사안일이 팽배해 있는 조직에서 경영혁신의 목적을 달성하는 것은 거의 불가능하기 때문이다.  - 존 코터 하버드대 교수

5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다. 5% 성장을 목표로 삼으면 과거 방식대로, 움직이기 때문에 4% 성장도 달성하기 힘들다. 그러나 30% 성장을 목표로 삼으면 혁신적인 아이디어를 찾게 되고 접근방식도 달라지기 때문에 기대이상의 성과를 거두곤 한다.
- 김쌍수 LG 전자 부회장

* 전략과 실행

‘당신의 경쟁사로 하여금 당신 회사를 쓸모없게 하는 것 보다 당신 회사가 스스로 자신을 쓸모없게 만드는 것이 비용이 덜 들고 이익이 더 크다.’  - 피터 드러커

"경영전략은 새로운 다이어트 방법을 찾는 것처럼 그때그때의 유행을 좇아가서는 안 된다. 시장이 어디로 향해 가고, 어떤 부문에서 가치를 부가할 수 있는가와 같은 기본에 충실해야 성공할 수 있다. 6시그마 등 전 세계적으로 유행하는 경영기법에 민감하게 반응하는 것은 바람직하지 않다."  -  머서 매니지먼트 컨설팅. 모리슨 회장

* 기업문화와 무형자산

서비스 부문에서 말콤 브리지 상을 수상한 페덱스에는 1:10:100의 법칙이라는 것이 있다. 불량이 생길 경우 즉각적으로 고치는 데에는 1의 원가가 들지만, 책임소재나 문책 등의 이유로 이를 숨기고 그대로 기업의 문을 나서면 10의 원가가 들며, 이것이 고객 손에 들어가 클레임으로 되면, 100의 원가가 든다는 법칙이다.

3) Section 3 행복한 직원

- 이 Section에서는 회사 최고자산인 ‘직원’에게 어떻게 해야 하는가에 대해 소개하고 있다.

한비자는 말하기를 “삼류리더는 자기 능력을 사용하고, 이류리더는 남이 힘을 사용하고, 일류리더는 남이 지혜를 사용한다.”라고 하였다. 여기에서 알 수 있듯이 리더는 핵심인재를 채용하여, 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 하여야 한다. 이를 위해서는 따뜻한 마음으로 가족처럼 대해야 하며, 그들에게 신뢰를 심어주어야 한다. 또한 그들을 위대한 사람으로 대우하여야 한다. 그리하면, 그들은 자신의 위대함을 보여줄 것이다.

* 핵심인재

"인적자원이 가장 중요한 미래의 지식기반 경제에서 경영자의 가장 중요한 역할은 인적자원의 개발, 즉 Empowerment이다. 경영자는 한 손에는 물뿌리개를, 다른 한 손에는 비료를 들고 꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람과 같다." - 잭 웰치

사람들은 대부분 자기보다 못한 사람을 고용하는 경향이 있다. 뛰어난 사람들은 자신보다 약간 못한 사람을 고용하고, 좀 못한 사람들은 자기보다 훨씬 더 못한 사람을 고용하는 경향이 있다. 즉 A는 A-를 고용하고, A-는 B를 고용하고, B는 C를 고용한다.  - 해리의 법칙

* 임파워먼트와 동기부여

리츠칼튼 호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제를 해결하기 위해 아무런 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있다. - 리츠 칼튼 호텔

관리자의 기대감이 직원들의 업무 수행에 긍정적으로든 부정적으로든 영향을 미친다. 관리자인 여러분들이 직원들에게 더 높은 기대를 가질수록 더 높은 실적을 직원들로부터 끌어낼 수 있다. 
- 리빙스턴(J. Steering Livingston), 경영과 피그말리온 효과(Pygmalion in Management)

* 인간존중경영

메리케이 애쉬는 회사를 한 가족으로, 즉 영원히 함께 해야 할 유기적 공동체로 보았다. 그녀는 P&L이‘손익계산서(P&L : Profit & Loss, 혹은 PL)’가 아닌 사람과 사랑(People & Love)’을 의미한다고 주장했다.

직원들의 손을 움직였을 때에는 잠재능력의 20-30%를 끌어낼 수 있을 뿐이지만 머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면 4-50%의 잠재능력을 발휘하게 할 수 있고, 마음까지 움직인다면 잠재능력의 120%를 끌어내는 것이 가능하다. 사람의 능력은 발에만 있는 것이 아니라 머리에도, 그리고 가슴에도 있다는 것을 마음속 깊이 느꼈다.  - '대한민국 희망보고서 유한킴벌리'中, 문국현 사장

사람들은 자기가 시작단계에서부터 관여한 일은 끝까지 지지하게 된다. 상사가 아무리 면밀하고 논리적인 계획을 제시하더라도 직원에게 그것은 그저 명령일 뿐이다. 하지만 직원이 그 아이디어의 시작단계에서부터 기여할 수 있도록 하면, 같은 아이디어라도 이제는 그 직원의 ‘개인적 사명’이 되는 것이다. - 메리 케이 애쉬 회장.

4) Section 4 행복한 고객

- 이 Section에서는 행복한 고객으로 모시기 위한 방법을 소개하였다. 고객들이 불평불만이 없도록 최상의 서비스를 제공하는 것과, 더불어 불만을 느낀 고객이 회사에 직접 불만을 토로할 기회를 확대하는 것 또한 대단히 중요한 것이다.

* 마케팅과 평생고객

“가치의 시대가 도래 했다. 최고의 상품을 세계 최저의 가격으로 팔지 못하면 당신은 게임에서 도태될 것이다. 고객을 잃지 않는 최선의 방법은 고객에게 더 많은 것을 더 낮은 가격에 제공하는 방법을 끊임없이 강구하는 것이다.” - 잭 웰치 회장

고객이 아닌 사람이 고객보다 항상 수가 많은 법이다. 거대 소매점 체인인 월마트는 미국 소비재 시장의 14%를 점유한다. 그것은 결국 시장의 86%는 월마트의 고객이 아니라는 것을 의미한다. 그 86%를 연구해야 한다.

“불량 고객을 해고하라” 이렇게 말하는 것은 신성모독에 가까울지도 모른다. 그러나 뛰어난 기업들은 직원을 해고하기 전에 고객을 해고하는 것을 고려해봐야 한다는 사실을 알고 있다. 이것은 순간적인 충동에 의한 것이 아니다. 항상 뭔가를 요구하고 그들을 위해 어떤 노력을 해줘도 거기에 상관없이 불평을 하는 고객, 또는 직원들과 합의점을 찾아보려고 노력하지 않는 고객들은 직원들을 끊임없이 고갈시킬 뿐이다.

<최강조직을 만드는 강점 혁명>

* 고객만족

“고객 감동 비결은 간단하다. 감동한 직원은 감동한 고객을 창출해낸다. 감동한 직원은 상사와 경영진을 신뢰하고, 자기일과 조직에 자부심을 느끼며 일에서 보람과 재미를 느낀다. 즉, 일을 즐기면서 하고 헌신적으로 하면서 고객을 감동시킨다."
- 미국 경영대상, 수상 기업(페덱스, 제록스외) 대표

불만족한 고객 중 오직 4%만이 회사에 불만을 토로한다. 반면 불만을 느낀 고객들은 11명의 다른 사람들에게 자신의 불쾌했던 경험을 이야기 한다. 그리고 이 11명은 각각 5명의 다른 사람들에게 이 이야기를 전해 결국 67명이 그 기업에 대한 나쁜 이야기를 하게 된다.
고객이 불만족했으나, 문제를 제기하지 않고 조용히 있는 경우, 재 구매율은 단 9%, 결국 91%가 떠나가는 고객이 된다. 반면 불평을 토로하여 그 문제가 해결될 경우 재 구매율은 54%로 6배나 높아졌다. 불평을 토로했으나 해결 되지 않는 경우도, 재 구매율은 19%로 불평을 토로하지 않은 경우의 2배에 이른다.
- 필립 코틀러 교수

불만이 있는 직원은 테러리스트라는 말이 있다. 그들은 서비스의 질을 송두리째 파괴할 수 있기 때문이다. 또 10-1=0이라는 공식이 있다. 10명의 종업원이 잘해도 1명의 종업원이 잘못하면 고객만족은 없다는 것이다.
- 이유재 (울고 웃는 고객이야기 중에서)

5) Section 5 행복한 사회

* 기업과 사회

경영인들은 회사 주주들에게 돈을 벌게 해주는 것 이상의 책임이 있다. 우리는 종업원들에게 인간으로서의 존엄성을 인식시켜야 할 책임과 그들의 노동의 결과로 얻어진 성공을 절대적으로 같이 나눠야 한다는 확신을 갖게 할 책임도 있다. 또한 더 나아가 고객에 대한, 즉 사회에 대한 책임도 있다.  - 1949년, 데이비드 패커드(HP 공동 창업자)

자료정리:홍제선 sun800414@naver.com
 출처: SPR 경영연구소